為什麼以及如何與IT服務提供商解約

擊上方「藍色字體」，選擇 「設為星標」

關鍵訊息，D1時間送達！

當計劃改變或業績不佳時，可能就是中斷與外包商合約的時候了。下面介紹了如何讓這個過程盡可能輕鬆和高效的方法。

當計劃改變或業績不佳時，可能就是中斷與外包商合約的時候了。下面介紹了如何讓這個過程盡可能輕鬆和高效的方法。

並不是所有的外包關係都能夠持久。可能已經有許多原因表明是時候該中斷與IT服務提供商的關係了。外包供應商的表現可能很差。客戶可能覺得他們已經失去了對IT組織的控制。成本和費用可能已經膨脹。合同可能即將到期，並且幾乎沒有重新簽訂的願望。

不管理由是什麼，大多數心有不滿的外包客戶抱怨的核心都指向一個共同的問題:情況已經發生了變化。

「最重要的原因是業務在變化，市場在變化，環境也在變化，而所使用的解決方案是為過去構建的，或者所需要的服務範圍已經改變了，客戶可能需要一家在不同領域有不同能力、有更多創新的公司。」德勤咨詢公司技術戰略和業務轉型小組常務董事Doug Plotkin說到。「當我們聽說服務提供商的工作表現不佳時，公司可能真正的意思是，他們獲得的服務不再適合公司現在的需要了，他們對服務提供商的無能感到沮喪。」

重要的是，在考慮終止一筆交易之前，要仔細研究外包業務表現不佳的根本原因和條件，並給供應商一個補救的機會。

業務轉型和外包咨詢公司Pace Harmon的常務董事Marc Tanowitz說:「公司通常會重新定義他們的外包關係，因為業務的自然變化往往會促使改變項目範圍」。「但是，如果客戶決定終止外包關係，則應基於所違反外包協議條款的提供商的現實情況，並且是在嘗試進行治理和升級流程及策略失敗後的最後一種選擇。」

然而，如果供應商最後未能糾正這種情況，那又如何呢?終止IT外包合同——即使是有原因的,也不是一件小事。

「重要的是要記住，過渡也是很昂貴的。如果你有一段傳統的關係，而且你是在五年合同的第二年，終止一份這樣的合同往往是很困難的，」Plotkin說。「你必須找到一個新的供應商，協商一項新的協議，然後進行工作交接。你也可能會失去在你的服務提供商方面發展起來的知識庫。」

然而，首席信息官和其他IT主管也可以採取一些行動，使這個過程盡可能地輕鬆和高效。

做好文檔記錄

Tanowitz建議，列出需求與現實的對比。「如果終止是有原因的，確保你已經充分記錄了構成違約的事項，並且遵守了提前終止的要求，」律師事務所Wester Biddle華盛頓特區辦公室的合夥人Jeff Ganiban說。

試圖在多個層面——在現有的指導、執行和治理委員會等層面——徹底實施治理也是至關重要的。如果問題的根本原因並不完全在於供應商，「客戶應該評估如何確保相同的問題不會在新的供應商或內部員工身上再次發生，」Tanowitz說。

研究你的選擇，並進行測試

Ganiban說，在與現有提供商分手之前，IT主管者應該問自己，「有哪些替代方案，這些替代方案能夠解決現有協議下出現的問題嗎?」

Plotkin建議，首先應該開發一個新的環境——無論是內部的還是外部的——並測試它。

「客戶必須完全理解他們將如何過渡和執行服務，」Tanowitz說。「在確定如何解決服務交付難題的過程中，終止協議實際上應該是最後一步。」

計算所有相關的費用和成本

每個外包協議都應包括提前終止的費用。Plotkin說:「如果存在終止合同的費用，通常每年都會下降，所以要了解合同條款以及如何使用這些條款，這是供應商肯定會做的事情。」

Ganiban說，還有增加了的人員和任何必要的數據傳輸的轉換成本。

了解你的權利和限制

當涉及到與人力資源相關的問題時，這一點尤為重要。Ganiban說:「知道你雇傭供應商員工的權利，如果沒有，假如你雇傭了供應商員工，又會受到什麼懲罰。」如果希望將IT服務帶回公司內部，需要確保有一個經過深思熟慮的人力資源計劃來幫助員工轉型。

為過渡準備內部組織

Tanowitz說:「內部準備工作應該在通知供應商之前很久就開始了。這在需要至少30天發出終止通知的情況下尤其重要，因為這可能不足以完成所有必要的脫離活動。」在此通知之前，客戶應該確保所有的標準文件——例如運行帳簿、系統清單以及角色和責任文檔被一一定位。Ganiban說，為將受到解雇影響的IT員工和業務用戶制定消息傳遞計劃也是明智之舉。

不要急於求成

永遠不要草率或被動地結束外包關係。Plotkin說:「一家公司會希望繼續與他們的供應商和內部利益相關者溝通，並以事實為基礎，提前做好計劃，而不是在出現問題的時候手忙腳亂。」

考慮時機

最好是在協議的變更期間結束交易，比如終止條款，或者使用許多現代外包合同中包含的內包條款。

Plotkin說:「如果你已經正確談判了協議，你可以有多個不同的退出點可以選擇」 。「重要的是盡量減少談判中的爭議。如果終止談判的工作能夠得到充分考慮並優雅地完成——在這種情況下，各方都可以在公開場合和組織內部挽回面子——那麼,讓步的可能性往往更大。

Plotkin說，這樣做並不是妥協,而是聰明的做法。

創建一個知識轉移計劃

Ganiban表示，你需要確保你已經確定了這將如何發生，包括在關係結束後你有權保留哪些知識產權，如用戶手冊、培訓材料、軟件和硬件。

確保與供應商的合作

雖然許多合同要求終止的提供商需要積極參與過渡，但確保真正的合作是很重要的。Ganiban表示:「根據情況，你需要在終止的供應商和即將到來的新供應商或內部團隊之間建立協調的關係。」

隨著IT外包市場繼續朝著多來源的IT服務組合和適應性越來越強的協議發展，工作的終止和轉移可能會變得越來越普遍。Plotkin說:「如果公司能夠正確地構建一個靈活的協議，它們就可以開始終止合同，並將範圍逐漸轉移到其他更有能力的供應商那里。這正變得越來越容易做到，因為外包服務的範圍已經變得越來越商品化，合同也變得越來越多樣化。」傳統供應商必須認識到，客戶的需求變化是如此之快，所需要的靈活性也越來越高，他們需要適應這種變化。

（來源：企業網D1Net）

如果您在企業IT、網路、通信行業的某一領域工作，並希望分享觀點，歡迎給企業網D1Net投稿