科技正在侵入所有行業和生活領域，當然工作也不例外。數字革命對職業生涯的主要影響之一，是人類專業技能需求的轉變。例如，領英(linkedIn)的人才調查顯示，如今最搶手的技能中，有一半在三年前都不曾出現在榜單上。
因此，現在人們愈加重視人才的求知欲和學習能力，對快速成長的渴望和能力，以及保持可雇傭性的技能。你的所知與所學可能相關性不大，知道問題的答案也不如一開始就能提出正確的問題重要。
Google（Google）、美國運通（American Express）和橋水聯合基金（Bridgewater Associates）等雇主已經將學習作為他們的人才管理系統中不可或缺的一部分，這也不足為奇。正如伯信(Bersin)報告中所指出的：「企業中學習文化的力量，是其商業影響的唯一且最大的驅動力。」
CEB將學習文化定義為「一種支持開放思想、獨立追求知識以及針對組織使命和目標的共享學習文化」，而這種真正的學習文化，在企業中並非常態。最近的研究表明，僅有10%的組織成功創建了這種文化，而其中又僅有20%的員工在工作中展現了有效的學習行為。伯信對學習文化進行了深度考察並且發現，從長期來看，那些有效培養員工學習欲望的公司，成為行業龍頭的可能性要高出至少30%。
以下是四個科學的建議，用以幫助你在你的團隊中創建學習文化：
1 獎勵持續性學習
除非你設立了正式的激勵制度來吸引員工，不然團隊文化很難會有質的改變。即便如此，除非激勵有效，否則變革的做到便無法保證。
遺憾的是，即使管理者意識到了學習的重要性，他們往往更關心短期績效的提高，至少在理論上是如此，而這也正是無法創造學習團隊的關鍵。從定義來看，當我們停止學習的時候，績效是最高的。同樣，如果員工們被要求將結果、效率和生產力最大化的時候，他們也很難擠出時間和空間來學習。伯信的一份報告發現，在研究的700多個公司中，員工平均每周只有24分鐘的正式學習時間。值得注意的是，獎勵求知並不只是讚揚和鼓勵那些努力學習和發展自身的人，創造一種培養批判性思維的氛圍也很重要，你需要鼓勵挑戰權威和直言不諱，即使這對整個團隊來說，意味著製造不和諧因素。如果你想讓自己的團隊做出創新的東西，這一點尤為重要。
2 給予有意義和建設性的反饋
在這個時代，許多公司將發展干預的重點放在「優勢」上，而且用「機會」這一流行的委婉說法取代了「缺陷」和「弱點」，這種管理方法讓人感覺良好，但也很容易讓人忘記負面反饋的價值。當人們意識不到自己的局限，就很難獲得進步。管理者通常會避免開展艱難的談話，他們會提供更多積極而非負面的反饋，但是提高員工績效的最佳方法之一就是直接告訴員工他們的錯誤所在。當涉及求知欲和學習的時候，尤其如此。因為激發求知欲的最佳方式就是突出知識差距——也就是說，讓人們意識到他們不知道的東西，特別是當那些差距讓他們不舒服的時候。
注意，人們通常不會意識到自己的無知和缺陷，尤其是在他們本身能力並不強的情況下，所以來自他人的指導和反饋對於幫助他們提升自我至關重要。然而，你必須以建設性和微妙的方式來提供負面的反饋——這是一門真正的藝術——因為通常人們對負面反饋的接受程度低於讚揚和欣賞，特別是在個人主義(又稱自戀)文化中。
3 以身作則
員工學習的另一個關鍵驅動力是作為管理者或主管者的你，你的一言一行都很重要。正如主管力價值鏈模型所示，主管者的行為——尤其是日常活動——對整個團隊的行為和表現影響極大。這種影響力和主管的級別成正比。因此，如果你想要培養團隊的求知欲以及學習積極性，你應該以身作則。
首先你要展示學識，並且釋放自己的好奇心。這是一種康德式的命令：不要要求員工做你自己都不會做的事。如果你想讓員工多讀書，那你就先開始讀書，並且要讓別人注意到你如饑似渴的閱讀習慣（通過分享你喜愛的書籍或者最近的讀書心得）。如果你想讓員工接受新鮮且具有挑戰的任務，那麼你先著手做這些事。例如，學習一門新技能，自願參與與你無關的工作，或者跳脫你的舒適圈，接一些自己並不擅長的項目，由此你可以證明，通過一定的學習和訓練，你可以做得更好，這也能夠激勵其他人。同樣，如果你希望他們不再墨守成規，學會質疑和批判現狀，那你自己就不要為秩序和規則所困。
4 雇傭好奇心強的人
我們在遇到重大管理問題時，往往把重點放在培訓和發展上，卻忽視了選對人的重要性。事實上，預防和預測比修復和改變容易得多。選對了人，對培訓和發展的需求就會大大減少，而良好的選擇會使培訓和發展更有效，因為挖掘潛力比違背某人的天性更容易。
學習和好奇心也不例外。如果你雇用了天性好奇的人，並且將他們的興趣和所扮演的角色最大程度地契合起來，你就不必太過擔心他們的學習意願或急著解鎖他們的好奇心。幸運的是，兩項元分析研究提供了一個詳細的特質目錄——以及相應的衡量標準——即使成年後個體的智力學習和發展傾向也能得到提高。而且有一套成熟的科學可以用於預測這些特質（例如，性格評估能夠衡量一個人對全新經歷的開放程度，對不確定性的容忍度，批判思維和求知欲）。同樣，數十年對職業興趣的研究表明，將人們的動力和興趣與企業的工作和文化特徵結合起來，不僅會增加他們的學習動力，還會改善他們的表現。
總而言之，如果你想培養員工的好奇心和學習能力，沒有必要依賴組織的正式學習和發展項目。加強積極的學習行為，給予建設性和批判性的反饋，使員工的努力與正確的學習目標保持一致，展現你的好奇心，雇傭具有較高學習能力和求知欲的人，這些都可以幫助你的團隊創造更為強大的學習文化。
6個方法，重新定位企業學習
也許是基於這樣的認識，我覺得中國企業的學習需要重新定位，它包含以下幾個方面。
以實用為導向，學以致用
01
企業的學習是一個運用的過程，它不是為學習而學習，是為運用而學習，所以企業的學習需要以實用為導向，學以致用。
2003年，很多中國企業開始進行「企業再造」的學習。看到一大批中國企業紛紛在進行流程再造，紛紛開始大幅度地調整系統和軟硬件的建設，我感到很無奈，因為進行流程再造、引進信息系統等全新的管理手段和管理理論，需要企業具備一些條件，並不是所有的企業都可以進行這樣的改造，結果很多企業得出結論說：ERP不好用。
其實不是系統的問題，而是學習過於激進了，不符合企業的基本情況，所以這樣的學習不是以實用為導向，自然得不到運用的效果。
以結果為導向的學習方法
02
企業的學習是尋求結果的學習，它不是學習理論而是學習方法。企業不同於其他組織的特性就是：企業以績效說話。如果企業不能夠盈利，那麼不管它學習到什麼程度都是無意義的。這就像有些企業向標桿企業學習管理制度的建立，擁有了完整的管理制度卻沒有形成企業自身的經營能力，結果制度沒有問題，企業卻出現了一大堆問題。
很多企業不斷地建立制度，甚至照抄先進企業的制度文本，但是這樣做一點意義都沒有，企業所要學習的應是這些先進企業摸索出來的一套行之有效的方法，比如海爾體現在它的相馬不如賽馬的方法上的用人機制，美的體現在它的組織形式的事業部制。
以品質為導向，向優點學習
03
在觀察華為公司快速成長的30年的歷程的時候，有一個地方讓我非常感興趣，那就是華為公司所倡導的標桿學習法，華為公司要求向其他企業學習，向同行學習，向同事學習，正是這種徹底的學習使得華為公司成為最具競爭力和最具價值的企業。
學習是一個不斷尋找優點、不斷提升品質的過程，有人提出向失敗學習、向挫折學習，我對此基本上是持相反意見的，我覺得學習需要向先進學習，需要向成功學習，需要向優點學習。
學習本身是為了提升品質而為的，品質的獲得需要在學習過程中不斷地調整自己，尤其是參照先進來調整自己的標準，參照優秀來調整自己的標準，這樣才會得到品質的提升。
要有開放的心態
04
對於中國企業所表現出來的學習熱情，我是非常欣喜的，但是看到中國企業的學習質量，我又感到非常難過，當我看到很多企業把學習看作一種形式的時候，我更加難過。很多企業在學習的過程中會找出學習對象的不足，會探討自身的做法的依據，甚至學習的取舍標準也是企業自身的主觀判斷，而沒有用客觀事實做依據。結果，一方面我們的企業在學習，另一方面我們的企業更加堅定了自己的企業習慣。
我並不認為企業自己的習慣就一定不好，但是當我們學習的時候，是要忘記自己的，是要把身心放開，以接納所有。同時我們還需要知道，開放意味著吸收與輻射，我們很多企業可以吸收，但是不會也不願輻射，不能夠輻射的企業事實上是不具有開放的心態，當然也就不可能真正地學到東西。
帶著問題學
05
企業學習需要帶著問題學，如果只是學習而沒有問題作為基本的出發點，那麼這樣的學習不是真正的企業學習。很多人總是學習的是一套，實際運用的是一套，總是把企業的問題放在企業里面去思考，不願意也不會把企業的問題放在學習中去思考。但是如果不能夠解決問題，企業的學習便是無效的，所以必須帶著問題去學。
要學習規律
06
我是一個大學教師，我感到最可怕的是，每次為企業的管理人員講課，他們都很高興地告訴我說：我知道如何跟大家講解這個概念了。我更為擔心的是管理人員都已經變成教授級別的人了，人人都很會講，製作PPT文件的水平也越來越高，對於管理概念非常熱衷，可以說是管理概念層出不窮，讓下屬應接不暇，甚至根本無法搞懂這些概念的最基本的含義。
很多經理人熱衷學習管理知識，更多的經理人已經接受過MBA、EMBA或者類似課程的系統知識的培訓，但是更多學習過系統知識的經理人反而不知道該如何做事，更加可怕的是學習這些管理知識之後的經理人除了會尋找企業的問題外，並不會解決問題，最終企業會認為這些管理學院教出來的學生不好用。
概念和知識固然重要，但是知識和概念只是管理所需要的能力的一部分基礎，而且這部分基礎所發揮的作用取決於管理者自身對知識和概念的應用。換個角度說，如果管理者自己沒有能力發揮知識和概念的作用，知識和概念本身就是沒有用的。
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