供應鏈的三大新思維

導讀

隨著消費者個性化需求日益增加，消費者購買的容忍時間和產品生命周期越來越短，這些競爭動態不斷疊加的壓力下，管理者需要創立新思維，審視真正的問題是什麼？

許多管理者引用VUCA比喻當今新常態的商業環境。如果管理者繼續沿用舊方法應對新挑戰，往往會陷入管理陷阱。那麼，VUCA新常態下，什麼是供應鏈的新思維？

一、不確定性：大概對還是精確的錯？

管理者試圖將確定性強加於不確定性。現實充滿了不確定性，對管理者的預期是可靠的交付能力和可預見的成果。為了增加成功機會，我們需要把不確定性納入計劃和監控，但是傳統的預算、預測和詳細規劃的工具正好相反。

這些工具使用各種預測，試圖獲得不確定情況下的準確數值（大概對還是精確的錯？），管理者並沒有根據因果邏輯關係去識別、管理不確定性，而是對其進行掩蓋。管理者繼續沿用對傳統供應鏈系統的理解，認為可通過線性優化的方式去管理，如不斷優化「預測」，甚至投入巨資引進IT軟件提升預測的準確度。

但是，新常態下的供應鏈是複雜適應性系統，無法通過局部優化來改善。預測準確率達到80%已是世界級水平，但其中有些已經缺貨，有些庫存多到可以賣給子孫。需要認清的是，在SKU(庫存存貨單位)層級無法提升預測準確性，大多數行業的SKU預測準確率只有60%左右。任何細微的外部變化，都會導致需求、供應兩端雙向的動蕩變化。

降低不確定性影響的正確方法是縮短供應周期。在戰略上選擇供應鏈的聚集點持有庫存（有更高聚合效應的庫存點預測相對於零售點會更準確）。建立中央倉庫，使終端和區域需求的波動彼此抵消，某個型號在某地區的超額需求，能夠被該型號在其他地區的較低需求彌補。

一旦創建了正確的思維模式，通過需求驅動經營來識別出杠桿點，開發新的衡量方式構建雙贏機制，大幅度縮短供應鏈從源頭到客戶這種端到端的響應周期，取代以成本為導向、博弈的零和遊戲，讓供應鏈得到更簡單有效地管理、掌控。

最終做到以下成果：極高的服務水平、更短的供應周期、更快的響應速度，同時降低供應鏈整體庫存。如此會大大節省以前因急單發運產生的額外開支。

二、衝突：低庫存還是高庫存？

管理者認為，遇到衝突只能妥協，因此這些衝突長期存在，最終讓企業付出昂貴代價。這同樣體現在供應鏈高庫存還是低庫存的核心衝突上。管理者往往聚焦於做法：到底是持有高庫存還是低庫存？卻忽視了這兩種做法都是為了做到不斷提升供應鏈投資回報這個共同目標。

做到目標需具備的必要條件是提供更高的貨品可得性保護銷售，同時有效控制成本，不產生無效庫存。背後的假設是採購周期長、預測不準確、供應商不可靠，更加深入了解每個假設的合規性，最終找到突破的解決方案，為系統帶來更高的績效。

例如，在哪些庫存點持有較高庫存，在哪些庫存點持有較低庫存，最終供應鏈整體並沒有增加庫存，卻能夠滿足更多的銷售，做到貨如輪轉。同時大幅度減少因錯配導致的急單處理成本。新思維下的供應鏈網路協同更加有效、生產環境更加安定。很多管理者認為庫存是浪費，忽視了供應鏈管理的重要目標：在恰當的時間、地點，持有恰當數量的恰當商品，滿足消費者的需求。

大野耐一曾提出：我們不斷地追求，努力縮短從客戶下單到發貨給客戶的前置時間，一旦承認客觀存在的不確定性，在適當的位置設立一定的緩沖是必要的，將給整體帶來更大的收益。

三、複雜性：閒置就是浪費？

若管理者對系統的理解還是用線性思維的錯誤方式，認為任何局部效率都可以轉化為整體效益，所有局部改善等同於整體改善。因此，KPI的設置也會遵循這樣的錯誤假設，導致員工行為和整體目標缺乏有效關聯。

★例如，銷售部門認為，為了做到更高的銷售目標，必須有更高的庫存。一旦錯配庫存，加上市場波動，會陷入庫存積壓，降低公司的信用和付款能力，進而影響供應商延期發貨，最終服務水平降低，影響銷售的惡性循環。

在複雜的系統中，所有子系統之間存在相互依存的關係，系統收斂到少數關鍵因素能決定整體績效時，聚焦於這些關鍵環節和核心問題，構建新的指導方針，導入解決方案，建立新的衡量指標，將每個子系統的貢獻度和整體利益相關聯。

例如，改變銷售水平用營業額來衡量，生產部門以產值、產量衡量的考核方式，用有效產出作為新的衡量方式。經營部門聚焦於改善流動性，縮短生產周期和交付可靠性，建立核心競爭優勢；銷售部門通過建立的核心競爭優勢解決客戶的重大問題，創造更大價值，做到多贏局勢。

每一項改善都是縮小現實和目標差距的有效行動，企業結合自身特點，逐漸完善改善流程。

高德拉特博士闡述了非常重要的供應鏈基本原則和概念：

1.流動性是供應鏈的首要目標；

2.系統構建新的機制，防止過度生產；

3.廢除局部效率（典型的管理思維認為，任何閒置都是浪費，現實中往往是啟動資源而不是有效利用）；

4.平衡流動性而不是平衡產能的機制就位，建立緩沖管理。

當採取這些步驟後，公司將會以驚人的速度改善經營情況，員工有足夠的時間將注意力關注到能見度高的品質問題上。更低的庫存、員工的負荷更均衡，並且可以更從容地解決品質問題。經營成本和品質問題帶來的成本降低才是真正的降本增效。豐田汽車向我們展示了，從開始的年產幾千輛，躍升到年產近千萬輛，成為行業佼佼者的過程。

傳統供應鏈上，每個環節是獨立的實體，按照各自的管理模式操作，很難形成有效協同。但是必須認清的是，只有客戶最終購買，所有環節才能受益，否則都是在做庫存轉移。如果供應鏈上管道流動性低，上遊產能過剩，下遊庫存過多，實際上是大幅度降低了供應鏈投資回報，只能不斷地通過打折促銷來清理無效庫存。

同時，導入新產品的壓力持續增加，由於貨架空間有限，結果暢銷品被新產品取代，滯銷品仍占據著有限的空間。對電商而言，看似沒有物理空間制約，但是過多無效庫存仍耗費經營團隊的精力，隨著時間推移，需要更多資源投入來清理庫存的壓力驟增，無法同時兼顧關注暢銷品是否缺貨導致的銷售損失。

供應鏈在過去50年中沒有真正的創新，隨著消費者個性化需求日益增加，消費者購買的容忍時間越來越短、產品生命周期越來越短，這些競爭動態不斷疊加的壓力下，管理者需要創立新思維，重新審視真正的問題是什麼？應當改變什麼？改變成什麼？如何做到改變？

作者單位|共創新供應鏈研究院

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