阿里回應裁員：人才體系升級？

近期，有消息表示： 阿里將全面縮減人員編制，所有業務線都不批offer，包括技術。

阿里巴巴的人才體系升級，其目的是不拘一格將人才，激發和釋放年輕人的能力和潛能，給有靈性的年輕人破格晉升的機會。直白的翻譯，就是人才盤點的結果應用。

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1.人才盤點與人才體系優化

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人才盤點屬於企業對自身人才資產結構、質量與可持續性進行評估的一種常規方式，總體而言，富有成效的人才盤點取決於以下三個層次上的能力：

1.戰略影響： 是否能從價值主張-戰略意圖-核心組織能力的戰略邏輯鏈條中識別出當前情境下組織面臨的主管力挑戰，並將其翻譯成能夠度量的特質或行為；

2.人才數據： 是否具備整合的人才管理系統，對員工全生命周期各類人力資源數據進行準確且連貫的記錄；

3.能力評鑒： 是否能夠針對已識別的關鍵特質或行為採取最佳的評鑒方式，以取得最為客觀真實的衡量結果。

由於人才盤點在本質上是一種人才發展工具，通過對企業人才結構、核心能力與人才供應差距的識別，以更有針對性地開展各項人才管理實踐活動，因而人們往往容易忽視了人才盤點在組織與人員優化方面所具有的基本功能。

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2.OD眼中的人才體系優化

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作為人才盤點的主責部門，由於擔負著戰略與業務目標導向下組織優化的重要職責，在行業下行、人才調整的寒冬，OD是企業主動謀求組織變革的背景之下，少數嗅覺最為靈敏，工作最為繁忙的人。

在經歷了科學技術飛速進步、流量與資本紅利消失與行業競爭生態結構性重塑之後，消費者市場與資本更加趨於理性，機構與功能監管日益有序，無論是風口行業還是傳統領域，高毛利與高增長都難以長期持續，快速發展期不計成本不顧風險的跑馬圈地與隨之而來的現金流壓力，成為了企業家風光背後的難言之隱，企業下一階段的競爭無疑將重新回到價值鏈的精益經營。

旨在提升企業經營效率與人力資源管理效能的人才體系優化，不僅是當前行業寒冬下的無奈選擇，還將成為企業與HR主管者所面臨的一種「新常態」。

同時，企業所能提供的中長期激勵、個人晉升與職業發展機會、高難度創新與業務挑戰、高層管理者的教練輔導與繼任者培養方面的精力投入都是組織中最為寶貴的稀缺資源。而戰略人力資源管理的核心問題也即「如何將核心人才正確的配置到戰略性崗位，投入稀缺資源並令其產生大的績效回報？」

因此，人才「體系」的優化遠遠不止「人員優化」本身，其優化目標應當能夠從人力資源決策的角度回答一系列問題：

「我們在人才領域的投資能夠產生多大的回報？我們應當在人才管理的哪些領域進行投資，以使它們產生大的回報與影響？我們的人才體系在多大程度上促進了企業戰略目標的做到？」

也正是以這個角度，阿里官方的回應實際上明確宣告了其擁有的核心競爭力——持續投入、不斷升級的人才組織體系。

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3.正確應對人才優化

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既然人才體系優化很可能成為未來企業人才管理的一種「新常態」，那麼危機感驅動下的自我認知與主動走出舒適區的持續學習，便是成功做到個人職業發展與財務安全的「新作為」。

危機感意味著充分認識到自身長期競爭力可能下降的事實——專業技能更新換代、薪酬與職位需求卻難以下調；即使因企業未受此輪寒流波及或是作為核心人才於此輪人才體系優化中存活下來，自我認知也會令我們保持清醒——既不會誤將平台優勢當作個人本領，也不會將少年得志僅僅視為能力的體現。

以人力資源為例，傳統的HR專業人員職業發展路徑可能是：3~5年單一或多模塊經驗（夯實專業基礎）；3~5年HR Generalist或HRM經驗（發展主管力與建立商業洞察）；成為單一領域專家或負責全面人力資源管理的HRD（重新深入專業領域或承擔更多的主管職責）。

由於恰逢行業整體高速發展與人才供不應求的風口，一些經驗稍淺、專業積累仍顯不足的管理者在三支柱變革的契機下，迅速做到了此前需要3年甚至更長時間才能完成的Generalist/HRM階段跨越。

盡管我們能夠接受多樣化的成功路徑，但仍然應當引起重視是：伴隨人才體系的優化與精益經營的要求，有所改變的不僅是工作量，更多的是對現有管理者勝任能力的挑戰——即使是在更具科學性的人才決策成為趨勢的今天，多年管理實踐所塑造的直覺以及主管力水平，恰恰是年輕管理者亟待彌補的短板。

在這樣的危機感與自我認知基礎上，我們可能產生了持續學習的強烈動機，但對於擁有多年工作經驗的管理者，其難點也恰恰在於缺乏走出舒適區、迎接學習挑戰的膽量。

一種更為有益的思維方式是：「為了熟練掌握某項全新的技能、提升某種重要的能力，我願意為此付出幾年的時間？」

當能力的提升以年為時限，我們便有機會不再執拗於要求短期的學習回報，也更願意付出相應的努力。

不過也別忘了，阿里人才體系升級的目的是激發和釋放「年輕人」的能力與潛能，不設法提高自己的時間回報，恐怕離自我優化的時間也就不遠了。

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4.阿里的人才體系

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1、馬雲是怎麼看招聘的？

千金易得，一將難求。不要把招人的權利隨意下放給項目經理和HR。馬雲當年反復強調招人的權利，這個人是否能進來，要老板自己做決策。你的HR和主管給別人打電話的時候，除了最初的簡歷，能不能把企業介紹給別人很關鍵。

2、阿里招人流程是什麼樣的？

招人是非常困難的事情，很多公司都是依靠HR，從浩如煙海的簡歷中找簡歷，打電話，預約面試。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。他們是政委，招人變成了項目經理、產品經理自己的事情。

馬雲當時找曾鳴就是這樣。曾鳴是長江商學院的副院長，馬雲本來是去商學院上課，結果把老師給招過來了。

3、阿里聞味官是怎麼回事？

在阿里巴巴，面試最後一關一般會放一個五年以上的老阿里人。這個人和即將要入職的人聊天，聊什麼都無所謂，這個人叫聞味官。

4、阿里巴巴層級怎麼設置？

阿里巴巴有兩套人才發展體系，一套體系是專家路線，工程師、工程師，某一個專業領域的人才。

另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現是什麼，要達到什麼樣的層級，全部有一個細分的體系。這樣就做到了整個人力資源體系的科學化。

5、阿里巴巴內部怎麼晉升？

（1）晉升資格，上年度KPI達3.75

（2）主管提名，一般你要是KPI不達3.75主管也不會提名你

（3）晉升委員會面試，【晉升委員會組成一般是合作方業務部門大佬、HRG、該業務線大佬等】

（4）晉升委員會投票

6、阿里巴巴培訓體系長什麼樣？

新人培訓：「百年阿里」面向全集團所有新進員工。

專業培訓：經營大學、產品大學、技術大學及羅漢堂。

管理者學習：行動學習「管理三板斧」、「俠客行」及「湖畔學院」。

阿里學習平台——為全體阿里人提供內部學習和交流平台。