導讀：8月9日，在中關村論壇系列活動之「我們的時代——聯想之星十周年大會」上，滴滴出行創始人、CEO程維出席大會並發表演講《我的創業「禮橙」》。以下為演講全文：
2012年我創辦了滴滴，那個時候我住在朝陽，但是一想到要創業，我想該來中關村，來海淀。那個時候我們只有80萬人民幣，不願意找中介，就沿著北四環一個樓一樓去看有沒有適合我們的辦公室，最後在海龍E世界C980房間租到了一個一百來平米的房間，它是樓下賣場的一個倉庫，那個時候特別便宜，沒有中介費就租給了我們。
01
這是一個什麼樣的時代？
在這個時代，一群年輕人因為有理想，敢奮鬥，就可以一點一點地去改變一個行業，甚至去改變全世界。這可能就是最好的時代。
過去兩千年，在中國不是時時刻刻都有技術進步，能讓我們有機會通過技術進步，通過模式創新探索去解決用戶的問題。同樣的時代如果去日本，去歐洲，那里的年輕人也不是都有機會像我們這樣思考著怎麼去讓這個世界更美好一點點，在每一個細分的角落里去探索，並且在經驗、技術、資本的多維度流動中形成互相學習的一種勢能。
所以創業者無論如何要堅信，我們處在最好的時代，最好的區域。如果有所成就，我們也要感恩時代，感恩前人和整個市場給我們貢獻的土壤，讓我們可以那麼迅速地去做出一些事情。
02
創業者是一群怎樣的人
創業者是最不容易的一群人，就像推開一扇門，外面是漆黑一片，那條路是不清晰的，要時時刻刻一邊摸索，一邊認知，一邊修正。面對不確定性，你必須是一個樂觀主義的人，你必須是一個有一點無畏的人，因為你在做沒有人做過的事情。但是你必須又是一個充滿敬畏之心的人，因為僅僅有無畏和樂觀必然倒在路上，你敬畏你內心不了解的事情，敬畏用戶，敬畏傳統行業，敬畏一切，你才可能走得遠。
我們都在一條道路上面，並不知道遠方是否一定有一個彼岸，你有可能只是駛向了迷霧，駛向了黑暗之中。也不是說IPO或者市值一萬億就到了終點，可能永遠沒有終點，哪里都是里程碑。
今天在聯想之星，或者整個中關村，整個海淀，不僅僅是一艘、兩艘航船，而是一支艦隊。我們在往前走的路上除了自己的觀察總結，還可以看到別的船隊的經驗和教訓。這些都堅定了我們的航程，提高了我們的成功率。這是挺難得的、幸運的一支艦隊，珍惜身邊一同探索的這些創業者，這幫兄弟。
03
滴滴在做一件什麼事情？
滴滴的使命是讓出行更美好，我們把原來線下散亂的交通工具線上化，不管是計程車、私家車，不管是單車、公車，都會被線上化，並且將用戶的需求和這些交通工具連接起來。過去20年，所有的互聯網創業者做的事情都是以連接為主，以構建平台模式為主的物理世界線上化的過程。
今天我們還在努力地把滴滴做的事情拓展到全球去，全球化和國際化是中國互聯網公司未來很重要的一個命題。在電子商務、搜尋引擎上，過去20年中國互聯網並非是全球領先的，但是到了O2O、本地服務，中國很多領域的創新模式已經走到了全球前列。可能只有中國有順風車，海外的共享單車都還很早，比如中國的外賣規模是全球規模加在一起的十倍以上。
中國在很多領域已經有了全球化的基礎，像美國最近很火的共享電單車，其實就是中國人創辦的，基於中國的創新、中國的經驗在全世界復制。大家想的不僅僅是解決中國的問題，而是全球的問題，通過技術改變這個世界。
中國企業靠技術、經營、經驗，一樣可以走出去。滴滴也正在思考怎麼樣從中國走出去，非常不容易，也碰到很多挑戰和挫折。
04
滴滴的成長經驗：用戶價值決定成敗
六年過去，滴滴內部大概形成了二三十個業務運作單元，有很多成功的經驗，也有很多失敗的教訓。在這個過程中，我們思考了很多。決定業務成敗最關鍵的底層邏輯是什麼？
我們企業內部的「三棱鏡」中，最重要、最簡單、最核心的就是「用戶價值」，其他兩個分別是商業價值和組織建設。我們總是不斷思考用戶還有哪些需求沒有被滿足，如何通過技術的進步、模式的探索來創造性地滿足用戶的需求。最終，市場衡量企業價值的標尺就是它所創造的用戶價值，而商業價值只占用戶價值很小的一部分。
滴滴的價值本質是幫助用戶節省出行時間，提供服務增值。
早期，滴滴的用戶價值核心是提升出行的確定性。2012年滴滴初創的時候，在大多數城市路邊，人們大概有50%的幾率在3分鐘內等到一輛車。但是，打車軟件出現以後，你在家里3分鐘以內約到一輛車的概率迅速提升到70%以上。這多出來的20%的確定性就是我們創造的全部價值，由此滴滴開始有了用戶，盡管它還沒有商業價值，但是已經開始有用戶價值了。
等到網約車出現，出行確定性從70%提到了90%。因為司機不能再挑單了，AI算法和引擎將基於經驗和需求供應的情況做全局的最優算法，指派司機。所以，絕大多數城市的應答率到了90%。正是因為確定性的不斷提升，線下開始往線上轉移，開始創造巨大的用戶價值。
但是，用戶是分層的。中國有一個巨大的市場，每一個細分的用戶需求背後都是一個龐大的市場，出行也是一樣。我們發現不是所有用戶都要確定性，很多順風車的用戶要便宜，可以等一個小時約一輛車，拼車犧牲了確定性，但是價格打了七折。所以，這些細分市場用戶的需求可以通過整理閒置資源來做到。比如叫一個快車，邊上座位賣出去可以打七折，順風車兩個空的座位可以打四折，成本的降低創造了巨大的用戶價值。也有人更看重服務，所以就有專車。專車用戶最核心的價值訴求是車里幹不乾淨，有沒有水，司機的服務是否讓人愉悅。
因此，我們不斷通過思考用戶價值、創造用戶價值，來積累我們的核心能力。我印象最深刻的案例就是海底撈。我問過海底撈的創始人張勇大哥——海底撈最核心的邏輯、最核心的用戶價值是什麼？他說我並不指望我的東西一定是最好吃的，中國飲食已經進化了幾千年，怎麼能夠保證我的東西比別人好吃很多？且在目前知識產權保護下持續更好吃也很難，而你也不能保證很便宜。所以，只能靠服務，他很早就已經形成了他的核心邏輯，跟專車一樣，核心就是將服務做到最好。
那麼，怎樣定義好服務的核心指標？如何基於這些指標體系建設核心能力？
海底撈首先設計了一套KPI體系。KPI體系一開始無非是乾淨程度、用戶滿意度等多個指標，而任何KPI推動的指標體系都有作弊空間，本質上是中央的管理層和每個店長之間的博弈。發展到後來，有要求就做得好，不要求就做得差，怎麼辦？最後他們學習米其林餐廳的管理體系，米其林餐廳沒有任何明確的KPI，唯一的KPI是感性的——一群看不見的神秘房客。這些人的品位、水準經總部認定過，他們悄悄去全世界每一個餐廳吃飯，他覺得你好就是好，他覺得你不夠就是不夠，沒有明確的標準。所以，海底撈採用了這套感性的標準。
你要慢慢想清楚你的核心價值。海底撈想要服務好，於是將整個服務體系建設做到了極致，所以它成了中國餐飲的佼佼者。麥當勞和真功夫要的是快，真功夫點完菜有一個沙漏，60秒沙漏漏完以後菜沒上來就免單。麥當勞也快到了極致，它背後整個的組織能力和核心能力就是圍繞「快」進行標準化、流程化。蘋果的核心價值創造是極致的人機交互體驗，所以從觸屏到很多工業設計都追求極致，犧牲便宜這個維度。而小米就是要極致的性價比，並不追求單個維度的極致。
滴滴專車也一樣，車不在身邊，你怎麼知道車的服務是好的、穩定的？如何確保他在你看不見的時候不會破壞用戶體驗？
我們邀請神秘訪客隨機在附近打車，他評價你的服務好不好，有沒有做到位。
因此，最重要的事情還是定位好核心的用戶價值創造，明確價值創造的衡量指標。我們一個產品負責人俞軍，他有一個經典的公式：
用戶價值=新體驗-舊體驗-替換成本
創造的用戶價值就是提供給用戶的新體驗減去所有可替代的舊用戶價值及替換成本。比如正因為蘋果的東西和你的舊體驗有很大的差距，所以你會排著隊買；如果根本沒有創造價值，用戶即使過來，用完以後也會回去，這是最樸素的邏輯。
絕大多數成功的商業、產品在用戶價值上面都思考得很到位，做得很極致。企業的組織能力也是因此而生的。互聯網公司沒有一套簡單的可復制的組織能力，因為你要提供給客戶的服務不一樣。比如做流程必須要約束個體，要快，必須像餐廳一樣標準化、流程化，而做服務的則要接近個體。
在座有幾百個創業者，滴滴也是一個年輕的創業者，很高興能夠在今天這個場合分享滴滴的一些成長經驗。在「我們的時代」，創業注定是充滿挑戰的，但創業者是最不應該抱怨的一群人，因為是我們自己選擇了這樣一條路。希望我們都能夠想清楚自己的使命，看清楚我們創造的用戶價值，也能夠基於用戶價值建設自己的核心能力。希望我們所有人能夠一起綻放在這個最好的時代。
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