本期導讀：
激活個體與組織，是企業發展的重大命題。如何加速人才發展進步？《培訓》雜誌即將發布的《2017-2018中國企業人才發展研究報告》將為我們揭曉答案。
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從同事到同伴：個體與組織的關係
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員工自驅：個體學習動機問題
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加速人才發展的六個維度
本文是2018年8月推送的第48篇乾貨，計3321字，閱讀時間7分鐘。
來源 | 培訓雜誌（ID：trainingmagazine）
2015年，北京大學國家發展研究院教授陳春花在一項「如何讓組織具有創造力」的研究中指出，要讓一個企業更具創造力，核心是必須激活個體。這個問題解決之後，還需要面對另一個核心問題：如何讓組織持續、批量地擁有創造力的人才，去駕馭各種不確定性。
由此看來，如何縮短人才培養周期，加快員工成長速度，充分發掘個體價值以激發組織活力，已是目前企業發展的重大命題。
《培訓》雜誌在2017年年底發起的關於「中國企業人才發展」的調研中，針對「激活個體與組織」主題進行了深入的探討，從個體與組織的關係解讀，員工學習動機激發，到人才加速發展舉措，同時也收集了優秀企業的典型做法，力求全方位破解該問題。
個體與組織的關係
從同事到同伴
公司創造平台，員工做到價值，榮辱與共，這是在個體與組織關係理解上的普遍認識。
員工為了獲取收入而工作，這叫雇員；為完成任務事項而協作，這叫同事。這兩種都是典型的雇傭制關係，是當前企業與員工之間的主體關係。
組織與個體進化趨勢
但是，雇員的概念已經在淡化，零工經濟等也都正在發生。未來的員工將不僅僅是滿足於賺錢，他們更在意長期的發展空間、能力提升、環境氛圍，在意這是一家什麼樣的公司，在公司內部是否被尊重，而非只看公司能否盈利。
如果我們把單一的勞力者（員工）稱為「個體」，把有目標、系統連接而成的群體，稱為「組織」，那麼，個體與組織的關係必將步入一個升華期：從同事到同伴。
我們認為，員工、雇主，兩者相互依存的關係並不會徹底消失，但會出現第三方等多種角色的融入。未來的企業管理者也將不得不面對一個趨勢變化：從管控轉向協同，為員工賦予能量、能力、平台、機會，並讓更多人擁有持續的創造力。
個體學習動機問題
員工自驅
學習動機是大多數企業在試圖激活個體與組織過程中都會遇到的問題。當然，在調研中發現這並不是一個普遍問題。
從學習項目設計邏輯上講，一個人才培養項目成功與否，取決於能否匹配或甄選出合適的需求點、學員對象、啟動時機、課程內容和講師等。項目負責人如果還要去應對學習動機管理問題，那麼說明項目設計本身就有問題。
因此，人力資源/培訓管理者、學習項目設計師，真正需要思考和解決的問題是：激發個體學習動力的阻力是什麼？干擾因素有哪些？可施展的推動舉措有哪些？
福田汽車集團人力資源部總經理潘平強調，激活個體，最應該激活的不是個體，如何排除這些學習阻力，才是激發的關鍵問題。
調研發現，企業首要強調學習經營思維，除此之外，還喜歡從文化激活、學習與人事機制綁定，以及自我認知三個方面入手，嘗試破解員工學習動機問題。
激活個體學習動機的舉措
學習運維思維
首先，學習也需要經營。把培訓當成產品一樣去開發，花力氣塑造品牌號召力和學習榮譽感；
其次，公司搭平台，吸引並挖掘有想法的員工，給他們嶄露頭角的機會。
文化激活
比如吉利汽車，將企業文化與培訓文化結合起來，一方面設立文化傳播學院，專門做公司文化宣貫，另一方面積極倡導「人人是老師，人人是學生」的學習文化。
在海大集團，公司從上到下也始終在灌輸同一個理論「學習力是海大最核心的競爭力」。
學習與人事機制綁定
大多是採取學分制形式，公司要求員工參訓學習與職稱評定、職級晉升、薪酬考核、外出進修等掛鉤，以此激發學員的學習和成長。
其中，在公司內部有較高影響力的企業大學、培訓中心或學習與發展部門，通常扮演主導角色。
自我認知
沒有人能夠輕易改變任何人，除非他自己主動願意改變。
公司提供再好的培養機會和平台，都是員工個人成長的外因，人力資源或培訓管理者要思考的是兩個問題：
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第一，公司是否有一張清晰的人才發展藍圖，在不同發展階段，員工都能找到自己的定位及發展路徑？
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第二，如何走進員工內心，使其重 新髮現自我，並保持反思和精進？
促進員工學習的其他可選方式
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應用較廣的積分制，採取積分兌換禮物；
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基於大數據分析，優化學習策略，提供更精準化的定制學習；
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創造學習氛圍，更新學習；
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打造精品化的培訓產品，並結合項目行銷、增加互動來吸引學員；
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在先學習平台的推動，學習數據可視化排名；
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保持稀缺性，比如靠「搶」得來的學習機會、資源有限時的優先人才投入；
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以考帶學，以賽代訓；
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提供領先性的金錢激勵，或給予更高比例的薪酬漲幅。
加速人才發展的六個維度
調研發現，人力資源管理者、企業大學校長們都很渴望並積極構建一種共贏關係：員工與組織之間的價值創造共享平台。
但在實際探索中遇到許多挑戰，比如：
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新技術的迭代應用速度，要快於企業管理模式更新的速度
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公司人才發展的速度，要慢於組織變革與發展的速度
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人才培養周期、學習項目開發與實施周期過長
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學習轉化和有效實踐應用的速度偏慢
因此，在一定範圍內，如何縮短員工培訓項目周期，既保證人才的精益發展，又能加快人才培養速度，跟上企業戰略發展的步調，這將是人力資源/培訓管理者的重點工作。
除員工的自我認知升級，及企業系統構建的員工成長計劃外，以下幾個維度也頗具關注，它們是調研中被強調最多的關鍵詞。
根正苗紅
人才加速，鑒選為先。苗子不佳，會增加員工培育成本，額外占用甚至耗盡現有資源。若這個基礎不具備，不太值得做加速發展的過多考量。
在傳化集團，公司秉持的人才觀就是70%靠發現，30%靠培養，並且在發現和培養人才時，特別看重員工的內驅力。
芬尼科技裂變學院院長劉敏也認為，加速人才發展，最核心的不是培養，而是在選拔上。為此，每年10月秋招，總裁宗毅都會出來演講。
學習項目改良
訪談發現，常規的學習項目設計多聚焦在知識、能力提升、技術演練、情景模擬、團隊共創研討等方面，但現在越來越多的項目頂層設計策略，正在由技術導向向認知導向轉移，聚焦人的內心、認知與思維創新，及其與組織發展的連接上。
比如京東，員工君齡約30歲，比較年輕，不像成熟型企業有內部的標兵榜樣可以學習。為此，京東大學開展的員工培訓與教育是同時進行的，比如JDMBA項目等。
知識管理
調查結果顯示，超過82%的受訪企業均表示重視知識管理。在實際探索中，應用較多的具體形式包括：經驗萃取、案例開發、微課開發、匯集手冊、知識歸檔、在線資源平台、數據庫建設等。
不過，知識管理體系構建是大家公認的難題，尤其是如何建立基於業務管理流程的知識管理體系。這方面的挑戰還在於：
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員工缺乏邏輯思維、歸納總結的能力
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對案例萃取、經驗萃取、知識萃取等常識概念混淆不清
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知識沉淀的具體操作技巧掌握程度、知識傳承的生態文化氛圍還不夠
簡化
GE、滴滴等企業都很推崇「簡化」，強調精簡工作流程和人才培養機制。
甚至在小米，並沒有完備的人才發展體系、課程體系，卻非常注重工作效率盡可能高、項目開發與交付周期盡可能短、培訓對業務部門的支持和相應速度盡可能快。
在小米，開發一門課程，從接到業務部門需求到課程交付，最快只需要72小時。
跨界對標學習
向標桿學習，也是企業加速人才培養和自我革新的路徑之一。
本次調查結果揭示了不同行業企業心目中的對標學習對象，其中，被提及最多的前十大標桿企業分別是：華為、騰訊、阿里、GE、海爾、招商銀行、Google、百度、京東、平安。
值得注意的是，標桿學習更適用於高管及後備人才，心智模式與能力還不成熟的員工，不推薦首選標桿學習方式。
自主提煉並推廣方法論
從走訪結果可知，系統梳理出自主原創方法路的企業，占比不足20%，真正有意識、有時間去嘗試的企業和個人還是少數。
令人欣慰的是，具有前瞻性的人力資源管理者、企業大學校長，已開始對人才發展理念、教學模式的創新，深入研究認知、思維與心智模式等底層邏輯的構建，比如U型理論、建構主義、行為心理學等。
值得學習的企業原創方法論
以上內容摘編自《2017-2018中國企業人才發展研究報告》，若您想更深入、全面的了解中國企業人才發展在戰略規劃、組織發展、文化建設、人才培養、學習經營、資源保障、技術創新等過程中的總體水平、方法路徑、創新成果、未來挑戰與趨勢變化，以及優秀企業的典型做法，歡迎您訂購報告~
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