日本式經營在20世紀80年代風靡全球，其原因除了日本經濟在70年代初期的高速發展外，一個很重要的因素在於日本企業中出現了人本主義管理理念，日本企業管理模式的精髓是其人本主義。然而，隨著20世紀90年代日本泡沫經濟的破滅，日本進入了「失落的10年」。
2007之後，由雷曼兄弟公司破產引發的金融危機動搖了日本式經營的根基：由於業績低迷，松下、SONY、東芝等企業相繼實施了大規模的裁員計劃；在日本企業中被視為「家常便飯」的加班越來越少；由於裁員盛行，以和諧為特徵的勞資關係逐漸走向對立。本文試圖通過對日本企業人力資源管理的分析，找出日本企業人力資源管理的特點，探討日本企業人力資源管理的發展趨勢。
傳統的日本人力資源管理模式
「終身雇用制」、「年功序列制」 和「企業內工會」歷來被當作日本式經營的三大法寶（又稱「三種神器」），受到日本國內外研究人員的認可，但是對於其內涵學界有著不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。筆者認為，終生雇用、年功序列制和企業內工會基本反映了日本企業人力資源管理的重要特點。
1
長期雇用的習慣
美國學者阿貝格倫（J.C. Abegglen）在1958年對日本的一些大企業和工廠進行了實地調查後，指出日本企業在用人制度上一個突出的特點是企業與員工之間的「終生關係」（life-time commitment），這種制度看起來很不合理，但是卻順利地支撐著企業的生產活動。
1977年，OECD在《關於日本勞力的報告》中提出日本企業的勞資關係的特點在於終生雇傭、年功序列制、以及企業內工會。此後，這一提法得到了人們的認同，成為日本式經營的代名詞。
事實上，長期雇用並不是一種制度，而是日本企業的一種慣例，或者說是勞資雙方的一種默契。通常，員工一旦進入一個企業就可以長期工作，而且不用擔心被解雇；除非發生特殊情況（如企業破產、員工觸犯法律等），日本企業一般不會解雇正式員工，而且員工也願意在同一家企業渡過自己的職業生涯。然而，勞資雙方既沒有相關的合約，企業也不存在任何相關制度。
2
年功序列制
年功序列制是日語的直譯，意為「論資排輩」。傳統的日本企業的薪酬體系採用職能薪水制，員工的薪水通常由基本薪水、各種津貼和獎金組成，另外在退休時能夠得到一筆一次性的退休金。通常，日本企業的基本薪水分為7～13個等級，每隔3年左右調級一次。
而津貼則是以員工的生活需要為基礎設計的，主要包括交通補貼、家屬撫養費、住房補貼等。獎金一般以月基本薪水為標準，根據技術崗位或職位的不同規定享受的標準分兩次發放，獎金總額一般為月薪水的3～6倍。退休金的計算方法是退休時的基本薪水、工作年數和退休金系數的乘積，大企業管理層退休時的一次性退休金往往高達數千萬日元，而近年來呈現出下降的趨勢。
晉升體系的論資排輩現象也非常明顯。在日本的大企業中，職位通常是與技術等級掛鉤的。企業在人力資源管理的設計中，一般都會有一個模型，反映年齡與職位的對應關係。如果提升年齡低於平均水平，則說明年輕的科長或部長有望成為公司的董事級管理人員；若高於平均年齡，就意味著職位上的晉升局限在較低的管理職位。
3
企業內工會
通常，畢業生進入日本企業後自然成為工會會員。而在員工成為高級管理人員之後，必須辦理脫離工會的手續，因為此時的身份已經由雇員轉為雇主。對有必要脫離工會的管理職位的界定，企業並沒有明確的界定，大企業通常是部門經理（部長）以上，而中小企業可能是董事級管理人員。
工會與管理層之間的和諧關係是企業內工會的重要特點之一。日本的工會通常在每年的春秋兩次與企業就薪水、福利以及工作條件等方面的問題進行交涉，因為歷史上鬥爭性色彩較濃，所以稱為「春鬥」和「秋鬥」。然而，這種對立的色彩逐漸褪去，勞資之間的交涉在許多企業都成為走過場，而且也減少到「春鬥」一次。
日本企業人力資源管理的特點
長期雇用、年功序列制和企業內工會是日本企業人力資源管理的基礎，但並不能全面反映日本企業人力資源管理的全部。以下，結合人力資源管理中的「選人」、「用人」、「育人」、「留人」等過程對日本企業人力資源管理的特點進行分析。
1
重視綜合素質與團隊協作精神的選人過程
在日本，長期雇用主要是針對正式員工的，員工的就業形態多種多樣。主要包括：
（1）正式員工即正社員，在承擔相對重要職責的同時，享受企業的各種福利；
（2）合同工又稱契約社員，通常以一年為單位與企業簽訂合同，待遇與正式員工基本相同，甚至在薪酬方面比正式員工略高，但是沒有身份上的保證，不享受一次性退休金；
（3）臨時工是指在繁忙的工作日或時間帶工作的員工，通常以家庭主婦或學生為主，薪水通常以小時或天為單位計算，按月發放，不享受獎金及其他福利；
（4）計時工，即按工作時間支付報酬的員工。與臨時工相比，就業時間沒有規律性，工作期間也相對較短。此外，在一些季節性較強的行業還會根據忙閒程度雇傭「季節工」。
日本企業的招聘方式主要有兩種，即定期招聘和中途錄用。對新員工的要求主要有以下兩個特點：一是重視學生的綜合素質。日本企業對畢業生的專業要求並不高，而且不太看重學習期間的成績，更注意看畢業院校，是否畢業於名校是衡量學生綜合素質的重要依據。二是強調應聘者的團隊合作精神。「以和為貴」是日本企業文化的中心內容之一，所以企業在選拔員工時，會考察應聘者是否具有協調性，能否與他人合作。
2
以崗位輪換為特徵的用人機制
企業在完成招聘後，就要對員工進行培訓，之後安排工作崗位。日本企業的培訓具有三個方面的特點：
一是側重於培養通才，這與美國企業重視專業人員的培養相比具有鮮明的特點；
二是通才型的培養目標也決定了日本企業更多地採用在崗培訓為主、脫崗培訓為輔的形式；
三是培訓強調以老帶新、重視榜樣的力量。負責帶新員工的老員工有時是企業指定，有時是在工作中自然形成。
崗位輪換是日本企業人力資源管理的一個重要特點，主要優點包括三個方面：
一是員工掌握多種技能，一方面能夠避免因個別員工的臨時缺勤影響工作，另一方面能夠消除員工的單調感，調動員工的積極性；二是能夠從制度上限制一名員工在某一崗位上停留過久而形成「占山為王」的現象；三是能夠使未來的管理者經歷多個崗位，建立廣泛的人脈關係。通常，日本企業內的晉升是一種「螺旋式的升遷」，即管理者在經歷多個同級別崗位後得到提拔。
3
強調員工歸屬感的留人機制
日本企業強調員工的歸屬感，重視以情感來維系與員工的關係。在日本，員工對企業的忠誠度很高，以至於有人形容為「社畜」——意為公司豢養的牲畜，其特點是對企業忠心耿耿，甚至不惜放棄自己的生活。當然，這種提法過於偏激，在日本國內也有很多爭議，但也從一個側面反映了日本企業通過形成命運共同體來提高員工積極性的傳統。
日本企業的激勵機制呈現出三個特點：
一是以員工生活為基礎的薪酬體系。
二是重視態度的績效考評。績效考評包括能力、業績和態度等方面，員工的工作態度也是考核的一項重要指標，即使員工的業績並不突出，只要工作態度認真、有進取心，同樣會得到肯定。
三是重視溝通。「連署與協商」既是日本組織在決策程序上的一個重要特點，也是一種溝通的方式。連署在日語里叫「稟議」（ringi），意指日本企業在進行決議之前，要將草案在各個相關平級部門之間傳閱，並根據需要進行修改。這樣在表決時才會「全體一致通過」。
協商在日語里的原文為「根回」（nemawashi），就是私下做工作的意思。如果說連署是日本企業決策的一個重要特點的話，那麼支撐這種決策方式的就是協商。
日本管理者都比較重視在工作時間之外的溝通，比如下班後與同事一起飲酒，這已經成為日本的一種企業文化，日本甚至發明了一個詞——「nomunication」，實際上這是一個組合詞，是日語的「飲酒」（nomi）與英文中的「溝通」（communication）組合而成，意為「通過飲酒而進行的溝通」。
4
以內部資格制度為特徵的育人方式
日本企業重視通過職業開發的方式來培養人才。由於日本大企業的人員錄用是以長期雇傭為前提的，員工的職業生涯計劃就顯得尤為重要。通常，日本企業站在員工的立場考慮職業生涯計劃，並進行相應的培訓，這也是保留員工的一種手段。而內部資格制度又從客觀上起到了這種作用。
由於內部資格制度僅僅是用於本企業，所以員工很難做出離職的決定。因為變換工作意味著經濟收入的劇減，而且在本企業所掌握的技能在其他企業根本用不上，尤其是一些事務性的技能。此外，年功序列制和退休金制度也從某種程度上起到了保留員工的作用。
日本企業人力資源管理的演進趨勢
進入21世紀以後，傳統的人力資源管理模式受到了嚴峻的挑戰。挑戰主要來自三個方面：
一是長期的經濟低迷導致日本企業的業績快速增長難以為繼，而長期雇傭、年功序列是以業績的持續增長為前提的；
二是日本青年一代的價值觀正在發生深刻的變化，他們不再象上一輩人一樣將工作作為人生的唯一目標，更加重視「愛好」、「休閒」，企業不再是完成自我做到的唯一場所；
三是全球化的挑戰。20世紀80年代之後，越來越多的日本企業開始走出國門，在東南亞尋求發展，而傳統的人力資源管理模式並不適用於這些國家。因此，日本企業的人力資源管理出現了以下6方面的變化趨勢。
1
長期雇用正在成為雙刃劍
隨著經濟形勢的變化，一些日本企業開始裁員，員工對企業的忠誠度不如從前，但由此判斷日本企業的人力資源管理模式已經由長期雇用轉為短期雇用還為時尚早。
主要原因有兩個：
一是日本企業業主和雇員仍然存在「長期雇用」的傾向，企業裁員、雇員主動離職實際上是不得已而為之；
二是日本國內學界對長期雇用是否能夠當作日本企業的普遍特徵來理解存在爭論，
過去數十年中，長期雇用一直被當作日本企業成功的法寶。如今，長期雇用更多地被理解為一把雙刃劍。
一方面，長期雇用具有以下優點：
有利於人員穩定；有利於員工技能的形成；員工能夠在長期工作中形成默契，歸屬感和集體意識增強；有利於員工的職業生涯設計和人生規劃……等。
另一方面，長期雇用也存在明顯弊端：
不能根據經營戰略的變化對人力資源規劃進行調整；員工培訓是以長期雇用為前提的，因此員工掌握的技能沒有通用性，阻礙了人力資源的流動；第三，長期雇用與年功序列製造成企業的高成本運行，束縛企業的發展。
由於經營環境的不確定性增加，企業主不太可能繼續將長期雇用當作理想，而隨著青年人價值觀的多元化，追求「在同一家企業渡過職業生涯」的日本人恐怕正在成為少數派。
2
年功序列制開始松動
年功序列制可以說是包括企業在內的所有組織的一個傳統。然而，自20世紀80年代以來這一傳統正在面臨深刻的挑戰。
年功序列制得優點在於：有利於穩定人力資源隊伍；有利於員工進行人生設計；可以減少員工的不滿，縮小收入之間的懸殊。
同時，年功序列制也存在一些弊端，突出表現在：抹殺員工的進取心，造成人力資源的浪費；論資排輩導致人工成本的上漲和職位的不足，影響了員工的積極性；造成不同年齡階段的員工之間的付出與回報的失衡，更具體地說年輕人的所得比付出的要少，而中年之後則出現相反的情形。
近年來，日本企業的年功序列制開始松動。主要表現在兩個方面：
一是一些企業為了吸引優秀人才，開始嘗試年薪制、業績主義薪酬體系等形式；
二是高額退休金正在成為日本企業尤其是中小企業的負擔。
2009年10月筆者在日本訪學期間，一位中小企業業主告訴筆者：由於業績低迷企業難以一次性支付3名已到退休年齡員工的退休金，被迫採取了臨時延聘的方式，待經濟好轉時辦理退休手續，同時表示有必要對退休金制度進行調整。
3
工會由和諧走向對抗
隨著勞資糾紛的增多，日本企業工會的性質正在由和諧走向對立，工會逐漸成為勞力者維權的重要平台。在日本，由於就業形態的多樣化，同工不同酬的現象已經成為一個深刻的社會問題。正式員工與派遣勞力者、合同工、臨時工的待遇懸殊正在拉大。與此同時，多年存在於日本企業中的無償加班問題也引起了日本各界的關注。
2008年的金融危機之後，一些日本大企業相繼公布了財源計劃，甚至以人本主義管理為理念的松下公司也不得不裁員。企業的裁員行為動搖了傳統人力資源管理模式的根基，招致員工的不滿。可以說，日本企業的工會正在恢復通過行使「團結權、集體交涉權和爭議權」來維護勞力者利益的本來面目，以和諧為特徵的勞資關係正在成為歷史。
4
少子老齡化帶來的問題
日本企業人力資源管理還需要面對少子老齡化引發的社會問題。由於出生率降低，日本人口的負增長趨勢已經十分明顯，加上出生在1947-1949年生育高峰的「團塊一族」退休，如何解決人手不足和知識技能傳承已經成為日本企業不得不面臨的挑戰。一些企業開始採用返聘的方式留住團塊一族，但是在薪酬設計、激勵等方面的問題仍然有待解決。
另外，女性就業也成為日本企業人力資源管理中的一個棘手問題。傳統的日本企業中，女性一般在結婚生子後辭去工作，針對女性從業人員的薪酬設計是立足於這一前提的。但是，隨著越來越多的女性進入社會，女性就業成為日本企業未來不得不著手解決的問題之一。
5
年輕一代價值觀的變化
值得一提的是，目前在日本青年人中，無穩定職業者日益增加引起了日本社會的廣泛關注。原因除了經濟低迷導致「就業難」之外，還有價值觀的多樣化。
在日本存在大量的自由一族（freeta），年齡以18-27歲居多，他們崇尚自身價值的做到，不願像父輩一樣成為工作狂。為了追求自身的愛好，長期以打短工為生，有的甚至每天以泡麵度日。大量自由一族的存在不僅不利於企業人力資源管理的穩定，影響技能的傳承，而且可能引發深刻的社會問題。近幾屆日本政府都十分關注年輕一代的價值觀變化，日本企業也需要為解決這一社會問題承擔更多的責任。
來源：中國人力資源
專注在 兩性、愛情等領域