在企業中，該如何處理「有能力的混蛋」和「無能力的好人」？

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如何獎勵

基於績效管理的價值觀

那些文化優先的公司願意接受一些假陰性情況，以避免假陽性情況。如果公司接受了假陽性情況，就像山姆·奧特曼所說，應該很快解雇他們。

極少人會在自己不是合適人選，但仍想要這份工作的時候具有主動辭職的心理態度。這就是為什麼棒球教練在比賽情況糟糕時必須把先發投手換成替補投手的原因。同樣的，一位管理者的職責是成為一名有同情心的教練，並對一些人的職位做出調整以確保其能更好適應另一個角色或是另一家公司。

在我看來，創業公司的主要問題是即使他們聲稱自己遵守「無混蛋規則」，他們也幾乎不在實際中實施。我所聽到的合理辯護有：「我們決定不解雇他，因為他是一個效率高的職員」；「相對於一個壞習慣，他擁有四項優點」；「（數據科學家/工程師/產品經理）很難被取代，所以我們也選擇這麼做」。

當主管者開始權衡價值相一致和價值不一致的行為時，就好像將彼此相抵消，但是這即是他們向價值觀妥協的時刻。

避免陷入這個陷阱的最好方法是——讓價值一致的行為成為公司績效管理過程的一個正式的和優先考慮的環節。

下面是我為自己公司設計的幫助其實施的一個系統。不管是正式的年度評估還是定期評估，通過員工評估系統對其績效行為和以價值觀為基礎的行為進行評估。這兩個方面都應該在光譜上進行量化（比如，劃分為1-10分值），但是為了便於說明，我將其簡化為2×2模型。注意，我在其中使用性別中立的語言，但是由於空間限制，在插圖中統一使用「家夥」。

我認為那些公司所犯的最大錯誤是，出於這些有能力的混蛋對公司至關重要或者是很難被取代的考慮而不將其解雇。然而，這樣做不僅會通過容忍和提拔而被動強化這些有能力的混蛋的行為，還會含蓄地傳達給公司其他人這樣的信息，即只要主管認為你不可或缺那麼就可以擺脫被解雇的危險。

可以想像，隨著時間的推移會產生什麼樣的文化。相反，使用「績效-價值觀」模型，一個有能力但完全是混蛋的員工只能獲得最高估值的一半評分，因為另外50%的評估是基於那些與價值觀相一致的行為所得出。

解決有能力的混蛋的方法是我所說的「矯正或離開」。盡管這些人能力很強，但是應該向其明確那些與價值觀不一致的行為不能被容忍，他們必須在有限時間內以可衡量的方式糾正自己的行為。

因此，應該將那些有能力的混蛋放入我所謂的「價值觀改進計劃」上。在從員工經理，到同事再到直接下屬的全方位報告中對其評估是否有改進，還是從公司離開。

我樂意給這些人機會的原因是，有時候那些想要改變的不太死板的員工，當意識到能否保住這份工作依賴於與價值觀相一致的行為時就會自我改善。通常，這需要一位有經驗的心理學家介入治療或管理指導，如果員工願意改變，那麼這麼做是值得的。

●無能力的好人（管理或是移除）

無能力的好人堪稱是文化價值觀的典範，而且受到幾乎所有人的喜歡，但是不幸的是，他們並不是高績效者。

與有能力的混蛋一樣，完全無能力的好人也只能獲得最高評分的50%。這是因為容忍不稱職的人就像容忍混蛋一樣，也是一種罪惡。

為善良的或是討人喜歡的人提供免費許可證傳達了這樣一種消息，即你的公司不是英才管理模式，而更注重社會技能（嚴重地說，成為一個馬屁精）。對於這類人的解決方法與有能力的混蛋不同，最好解決方法是「管理或移除」。

無能力的好人應該被列入傳統的績效改善計劃，並通過精巧的管理為其提供培訓和反饋，以提高他們的能力。其中一個解決方案是轉變他們的職位角色，因為其無能可能是因為自身的優勢與當前角色的需求之間存在根本脫節。