李東生的反思與變革

攝影：史小兵

宏觀層面的改革還在繼續，TCL內部的變革也從未停止，李東生將變革創新視為TCL的基因。

文｜《中國企業家》記者 王芳潔

編輯｜米娜

從華南理工大學畢業20年時，李東生參加了一次同學聚會。他們那一屆，做企業的人很多，光廣東的電視機企業就有三家，除了他，還有創維的黃宏生，康佳的陳偉榮。聚會上，李東生觀察了一下，發現還在國內發展的同學，事業有成的比例大些，那些去國外發展的同學，幾乎都是工程師或者大學教授，也有成就，只是基本上沒有成為企業家的。

那次聚會過去16年了。至今想起，李東生仍十分感慨，留在國內的人能力就更強一些嗎？不，恰恰相反，當初只有學習好的人才有機會出國發展。李東生很清楚，對他們這些紮根在國內的企業家來說，成功的要素除了個人努力之外，更重要的是，這個時代贈予的機會。

1982屆華南理工大學無線電專業，培養了很多知名企業家。來源：被訪者供圖

李東生是恢復高考後的第一屆大學生，1978年進入大學校園時他已經21歲，同年改革開放的大幕開啟。對於21歲的李東生來說，成為大學生主要意味著告別農村。在那之前，他已經作為知青下鄉三年多。那時的他還很難想像，個人命運和國家命運將發生多麼巨大的變化。他不知道，七年後自己將成為一家公司的總經理，並和這家名叫TCL的企業，數十年共生共榮，一個成為全球化家電巨頭，一個成為改革開放中最具代表性的企業家。

1978年的李東生同樣不知道，40年後，中國成為世界第二大經濟體，作為改革開放發源地的深圳，則成為擁有完整產業鏈的國際化都市。在那一兩年前，因為憧憬繁華的香港，他曾到過深圳。當時去深圳要辦邊防證，手續非常麻煩，但等李東生辦好之後真去了，又非常失望，那時候的深圳比他的家鄉惠州還要破舊。

7月3日，在華星光電公司高闊氣派的會議室里，李東生接受了《中國企業家》採訪，華星光電是TCL集團的子公司，位於深圳光明新區，在很長一段時間里，光明新區屬於關外，也就是在深圳經濟特區管理線以外。2018年1月，國務院同意撤銷深圳經濟特區管理線。

宏觀層面的改革還在繼續，TCL內部的變革也從未停止，李東生將變革創新視為TCL的基因。他自己則把有些事想得很明白，「如果有一天，我不能帶領企業做的更好，那就退下來。」

一種反思

1982年夏天，大學畢業的李東生敲開了惠州市一家名叫TTK的家庭電器公司的大門，成為了它的第43號員工，他的第一份工作是技術員。李東生的這個選擇是具有戲劇性的，它和當時人們的主流觀念產生了衝突。他原先是被分配到機關的，在當時來說，這是畢業生最好的去處，但是他卻放棄了。而TTK公司呢？盡管頭上有全國第一批合資企業的光環，卻是一家作坊式的、剛剛投產的小工廠。

1981年，廣東惠州，一家 名叫TTK的合資企業成 立了，它就是TCL的前身。來源：被訪者供圖

關於這次選擇，李東生考慮的非常現實：「我想我是學工科的，如果待在機關里幾年之後專業就荒廢掉了。我想實實在在幹點事，所以就跑到這個合資企業去了。他們剛剛開辦，很需要人，也有幹事的機會，而且外資企業薪水也高一點。」

TTK也就是後來的TCL，它的第一桶金是做磁帶業務獲得的。當時正值香港流行文化進入內地，錄音機快速普及，磁帶便有了大量的市場需求，並且大量依賴於進口。對於成功人士，人們總是喜歡「遞梯子」，方便他們將成功的秘訣放到更高的層面上，例如TCL打開成功之門，就被人理解為產業協同的效應，民族經濟的崛起。但是在李東生那里，無論是個人還是企業層面，初期的選擇都是現實的、微觀的。

「1980年代，中國經濟處於嚴重短缺的狀態，短缺就意味著巨大的市場機會。那時候只要膽大、敢於嘗試，就會有很多機會。可以說幾乎做任何東西，只要做好，就能賺錢。那個階段我們考慮的就是怎麼能賺錢、怎麼能發展，這是企業做所有事情的目標和驅動力。所以，當時的磁帶需求很大，做起來就賺錢。當很多人做磁帶後，利潤就慢慢下來了。那時候，正好中國電話機大發展，我們就做電話機。」

1985年，TTK更名TCL，並成立了TCL通訊公司，開始做電話機，同年李東生被任命為TCL通訊的總經理。從那時候起，TCL管理層對於單一產品的戒備之心就一直存在，這種焦慮感一直延續到2000年以後，為TCL的多元化埋下了伏筆。現在我們看到的TCL，是一個擁有光電、電視、電工、手機、白電等多條產品線的製造業集團。

今天，TCL已成為一家產品多元化、布局全球化的家電業巨頭。來源：被訪者供圖

客觀來說，TCL日後成為電話大王的首功並不在李東生，這位28歲的年輕人當時在經營經驗上還有一些不足，為人處世也不夠圓滑。在當了9個月TCL通訊總經理後，李東生被調走了。這當然是李東生職業生涯里的一個低谷，他不是含著金鑰匙出生的，一路走過的也並非全是鮮花著錦的道路。但回過頭來看，也許正是一路的挫折，造就了今天的李東生。

在中國企業家里，李東生是最善於反思的企業家之一。他崇尚曾國藩，在近代名仕中，曾國藩以自省聞名。

「中國的文化里，本身就缺乏一種批判精神。我們這一代人趕上了一個好時代，在年紀比較輕的時候管一個大企業。你當了企業最高階的主管，就意味著很少聽到別人對你的批評。在這種情況下，你如果沒有一種反思的習慣，就會不停地犯錯誤。所以，當很少有人給你提出批評，你就得自己想一想，做的事情哪些是對的，哪些是不對的，不對的事要去改變。」

1989年，李東生調回TCL，後於1993年擔任總經理，三年後擔任集團董事長。只要稍加留意，就不難發現，那一時期的李東生已經有了諸多變化，他展現了駕馭企業的能力，在政商兩界長期保持著良好的口碑，對於TCL接下來的發展和改制來說，這些變化無疑是非常重要的。

兩個重生

在當企業主管的過程中，李東生養成了反思的習慣。開始的時候，自己反思了，自己偷偷去改。後來覺得不好，他認為如果要效果好的話，就得有勇氣在團隊面前承認自己做的不對，和大家一起分析為什麼沒做對。

2004年，TCL先後完成了對彩電巨頭法國湯姆遜公司、阿爾卡特公司手機業務的並購。這兩次國際並購讓TCL揚名全球，李東生也登上了美國《財富》雜誌封面，被授予「亞洲最具影響力的商業領袖」稱號。

但同樣是這兩次並購，一度將TCL拖進了泥沼。首先是TCL的手機業務，並購阿爾卡特手機業務的初衷是很好的，通過這種方式短平快的擴大市場，增加銷量。但現實是阿爾卡特手機在國際上遭遇諾基亞的價格戰，TCL手機在國內又無法抵抗山寨機的「亂拳」，2015年TCL通訊巨虧9億元。

實際上，TCL並購阿爾卡特遭遇的困難，是國際並購中常見的後遺症，國內外資源無法共享，管理上也很難協同，這些都是可以消化的。最難的是對湯姆遜的並購，TCL對整個彩電業技術發展判斷失誤了。當時，湯姆遜是全球擁有彩電技術專利最多的企業，但它的專利幾乎全部集中在顯像管技術上，並購完成後不久，彩電產品很快就過渡到了LCD（液晶平板）電視，李東生發現他們買回來了一堆「廢紙」。

李東生遭遇了他人生的敦刻爾克戰，「困難和挑戰非常大，差點沒活過來」，這是那段灰暗時間留給他的記憶。

2006年6月14日，李東生寫下了《鷹的重生》，這篇原刊載於TCL內部網站上的文章，很快流傳於世，被認為是改革開放以來，最為坦誠的企業家文章之一，其中的閃光之處在於，一位曾登上《財富》雜誌封面的企業家，敢於公開檢討自我的勇氣。

李東生寫道：「為什麼我們——以變革創新見長的TCL——在新一輪文化創新中裹足不前？為什麼我們引以自豪的企業家精神和變革的勇氣在文化創新活動中沒有起到應有的作用？為什麼我們對很多問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變？以至今天我們集團面臨很大的困境，以至我們在不得已的情況下再進行改革，給企業和員工造成的損害比當時進行的改革更大？回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。」

但李東生不同意TCL的國際並購是失敗的：「沒有它們，就沒有後來全球化的TCL，只不過我們付出的代價非常大，我們遭遇的困難比預想的多，但是我們活下來了。活下來後，並購建立的能力就慢慢積淀，成就了全球化的TCL。」

1996年，深圳TCL王牌電子成立。來源：被訪者供圖

1997年，TCL開始推進企業產權制度改革。來源：被訪者供圖

2003年，TCL並購法國湯姆遜的簽約儀式。來源：被訪者供圖

回頭來看，TCL在湯姆遜身上也並非一無所獲，它至少借此打開了歐洲市場。湯姆遜遺留下來的波蘭工廠，如今已成為TCL輻射歐盟市場的重要生產基地。而海外，也一直是TCL手機業務的重要市場，和大多數國內手機廠商定位於中低端不同，李東生要占領海外高端人群市場。2016年12月，TCL通訊與黑莓（BlackBerry）達成長期授權許可協議，TCL將設計製造和在全球銷售黑莓手機。

《鷹的重生》，主要講的是組織和文化的重生。在TCL的企業史上，應該說，有兩次重生，另一次是體制的再造，從國有控股企業過渡到非公所有制企業，從而煥發企業發展的活力。

TCL的產權改革自1997年開始，中國國有企業體制改革有諸多案例，但TCL是最陽光、最成功的樣本。它沒有採取當時流行的紅股模式，企業所有權做到了真正意義上的改革，企業管理者獲得的不是企業利潤分紅權，而是實實在在的股權。同時它並沒有動企業存量資產，從而杜絕了觸碰「國有資產流失」紅線的可能。

TCL的方案是這樣的，核定企業淨資產，全歸政府，以此為基數考核每年的資產回報率，五年為限，考核基數環比遞增。若資產回報率在10%以內，則100%歸政府，在10%~25%的，企業家得15%，政府得85%；達到25%~40%的，企業家得40%，政府得60%。

上述方案富有對賭意味，要求企業的資產回報率達到10%以上，這不是一個「放水」的指標，同期全國2343家建立現代企業制度試點企業的平均淨資產收益率為4.8%。同時，政府還要求李東生個人拿出50萬，作為履約保證金。當時的李東生只是拿薪水的「打工仔」，為了籌到這50萬，他抵押了父母的房產。

2001年末，TCL結束了為期五年的授權經營，它的股本結構發生了很大的變化，國有占58%，管理層和員工持股會占42%，其中李東生持股比例為10.02%。

TCL的改制，最初由時任惠州市市長的李鴻忠提出，政府的這種開明態度被一直延續下來，體現在企業股權結構的進一步變化中。為了支持TCL學習國外企業的先進管理經驗，惠州市政府陸續出讓了一批股權給飛利浦、東芝等，2004年公司整體上市時，又吸收了大量的社會資本。目前，惠州市政府僅在TCL中持有少量股權。

四次變革

TCL是一家擁有37年歷史的企業，幾乎經歷了改革開放全程。在這麼長的時間里，困難和挫折都不可避免。作為企業家需要反思，但更為重要的是，反思之後的變革。

迄今為止，TCL經歷了四次變革，國際並購之後開展的是第三次，雖然TCL在全球化的過程中摔了跟頭，但李東生認為，「不能就此倒下，要借當時通過並購形成的基礎，把全球化能力真正建立起來。」

TCL的第一次變革發生在1998年，彼時企業規模快速增長，處於進入正規化大企業的過渡期。李東生第一次系統性的提出創新變革，希望通過變革，建立企業文化、品牌、戰略和新的能力。「首先是要改變大家的觀念，包括我自己的」。

第二次變革是圍繞提升企業工業能力展開的。由於啟動資金有限，上個世紀80年代初成立的中國製造業企業，大多數採取了兩種發展路徑，一種是以聯想為代表的「貿工技」，一種則是以TCL為代表的「工貿技」。後者的起步依賴於市場，什麼賺錢，企業就生產什麼。但是李東生逐漸意識到，產品和技術一定要成為企業發展的重心，不能簡單的模仿，一定要創新。

2014年初，TCL提出了「雙+」戰略轉型，包括「智能+互聯網」、「產品+服務」，但是這次變革最終並沒有開展下去。在其後的三年里，TCL發展停滯。對此，李東生是有反思的，「方向是對的，但我們缺乏把這個戰略落地的方法和手段。」

2016年第四季度，TCL再次展開第四次變革，這次變革的核心在於「如何面對未來的競爭，建立全球競爭能力」，2017年，TCL歸屬於上市公司股東的淨利潤同比增長66.3%。並且，情況還在不斷改善。

曾經，李東生的目標是讓TCL成為一家「明天的世界級企業」，現在TCL的彩電業務已經成為全球第三，華星光電的市場占有率位居全球第五，集團營業收入中的49%來自海外。

當明天變成今天，李東生反而有危機感了，他感到越有歷史的企業，被大企業並購的幾率就越高。所以企業組織需要不斷得到刺激，讓大家對外部的變化有更靈敏的反應。

「今天，我們已經跑到第一陣營或者在第二陣營的前面，前面能看到的標桿不多，很多方面要靠我們自己創新。」

但是越有歷史的企業，組織越龐雜，這意味著變革的難度也越大。在李東生推動的四次變革中，他遭遇的最大困難來自團隊。

「每次變革都是一次自我革命，但人最難改變的是自己，你要革自己的命，挺不容易的。」李東生說。

攝影：鄧攀

以下為此次採訪李東生的部分實錄：

CE：您是中國善於反思的企業家，其實也有很多企業家願意去反思，但最終的效果並不好。您認為從企業家反思，到企業穿越低谷，中間還有幾個步驟？

李東生：反思是兩個層次的，一個是你每天或每一小段的時間里，不斷反思，哪些事情是對的和不對的，有的可能當天就能看到，第二天就改了，這些對我來講是經常性的。另一些情況是，事情在一段時間內實行了一兩個月，你發現這個想法好像要改變。但這些都是策略和做事方法的調整，更重要的是大的戰略調整，這需要一個長時間段，以及你在那個時間段里，對企業經營、競爭力變化的影響。

CE：TCL的體制改革非常成功，感覺時間點的選擇非常恰當，剛好遇到了時間窗口，1997年，國有企業改革成為了經濟體制改革的重點工作。

李東生：TCL體制改革方案的探討，實際上是1996年開始的。時任惠州市市長的李鴻忠先提出的建議，他看問題比我看得還要遠。當時企業發展還不錯，他認為企業要持續發展就要解決體制的問題，我覺得他講得很對。

這輪體制改革的時間點選擇得非常合適。當時的方案對企業的業績提出了很高的要求，改革要成功，前提就是企業要高速成長。正好那時候，中國經濟正在快速增長，如果不是這個時期，TCL的體制改革就很難有這樣的效果。我們企業當時銷售30多億元，一年稅收1億多元。五年後，我們銷售達到150多億元，一年稅收有15億元至16億元，是10倍的增長。這樣的成長速度，是以後企業很難復制的。

CE：TCL的體制改革方案被稱為「面向未來訂立的契約」，其中最核心的是，沒有動存量資產。但這套方案給企業管理者提出了很高的要求，當時在企業內部有壓力嗎？

李東生：員工沒有太大的質疑，這個方案很有挑戰性，但是承擔的主體是我。我當時把自己的財產50萬抵押給政府，如果達不到目標，我所有家當就賠給政府。雖然最後得到的獎勵金額和我抵押的財產不成比例，但畢竟我把身家性命押進去了。

CE：親清的政商關係，在TCL成長中起到很多關鍵作用，您是如何理解政商關係的？又如何保持這種關係的親與清？

李東生：親清政商關係對企業來說很簡單，就是正道經營，這是我做企業這麼多年一直堅守的原則。規則上經常有變化，但實際上為什麼有企業在這方面栽跟頭？核心就是沒有堅持正道經營的理念。正道經營就是合法取得所要的資源，要遵紀守法。另外，正道經營再延伸一點，在中國傳統文化里也好，西方文化也好，做人做事要有基本的道德標準，不要去違反標準，你做的事情就不會有問題。

CE：一年多以前，TCL開始了第四次變革，圍繞建立全球競爭力，在過去這段時間，你們都做了哪些工作？

李東生：這輪變革，我們首先是做減法，過去一年半里，我們大概重組、剝離了30家企業，企業的數目少了，所以我們整體營收的增長不大，因為有一部分業務剝離出去了，我們希望通過這個改變，讓核心產業的競爭力得到提高。

同時，我們還在對組織進行調整。TCL的業務分為三個板塊，一個是面對消費者的終端產品業務，以品牌為牽引，每個產品我們都力爭做到行業領先，彩電已經接近這個水平，其他兩個產業還有相當的距離。我們將集中資源，希望它們能快速發展。

第二個產業板塊是半導體顯示和材料，這一塊是我們資本和技術密集的領域。我們在深圳集中建了三個工廠，已經投產若干年。11代線的T6項目將會在年底投產，我們還將建立T7工廠。在大螢幕顯示領域，TCL將會擁有全球最大的產業基地，包括配套的產業鏈生態。在武漢，我們已經建了兩個工廠，一個在建，一個已經投產，未來會再建一個工廠。在這個領域，我們的目標是要做到全球領先，我認為這是有機會的。

第三個產業板塊是新型業務。比如，以前TCL做的主要是面對消費者的終端產品，未來我們希望把業務擴展到商用領域。

另外，在互聯網應用、大數據方面，我們有互聯網電視品牌雷鳥科技，做智能電視應用服務的歡網，這兩家公司騰訊都有投資。另外，我們還有移動互聯網項目豪客，這些都是為我們的智能終端產品提供應用服務的。

最後一塊是新興業務，例如最近我們成立了半導體晶片集成電路的投資產業基金，在投資一些晶片的項目，我講的是晶片設計。我們已經投資成功了兩個項目，有一個晶片公司已經上市。未來在這個領域，我們會加大投入。

另外，我們也會選擇投資一些人工智能創業型公司，這類投資不會成為TCL產業的一個部分，但是它們和我們協同，是我們重要的合作夥伴。

CE：對於現階段的TCL來說，最大的挑戰是什麼？

李東生：建立和保持技術創新能力是最具有挑戰的。我們是以製造業為主要業務的公司，要有工匠精神，把產品做到極致才更有競爭力，同時我們還要擁抱新的技術。

CE：您認為哪些新的技術領域是TCL未來發展的重點？

李東生：人工智能是我們重要的發展方向。未來，我相信各種終端產品都是高度智能化的。另外，半導體顯示技術和互聯網應用技術也是我們核心技術方向。

今年，我們計劃在波蘭建立一個人工智能基礎研究所，為什麼在波蘭建立？因為人工智能的基礎就是數學計算、深度學習，東歐這方面的人才非常多，我們建立人工智能基礎研究所，是希望在人工智能最底層的數學、計算方面能有所突破，能搭建起各種人工智能應用的數學模型。

人工智能也是TCL美國研發中心、香港研發中心的主要方向。在國內，人工智能的應用更大。

另一個技術領域是半導體顯示，它的技術在不斷發展和演進，我相信未來它會發生技術的迭代升級。我們的T6項目正在建設，在武漢正在建設的柔性LTPS-MOLED（T4），會用新一代顯示技術，所以，半導體顯示技術和材料是我們未來技術發展的第二個方向。

第三個技術領域是大數據、工業互聯網和智能製造。例如，在華星光電，所有生產工序都是自動化的，有一部分是智能化的。未來，我們會有更多智能化技術導入到生產製造環節。它有兩個貢獻，第一是進一步提高工廠效率，第二是改造工廠生產的產品質量。對於生產工藝和環境要求高的產業，智能製造發揮的作用就更大。

CE：今年，貿易摩擦使全球化增添了不少陰影，TCL新一輪的全球化跟以往相比，打法上會有什麼不同？

李東生：我們做的是全球化，不是國際化。所以在產業布局方面，要深入到每個主要國家和地區。貿易保護主義和經濟全球化、貿易投資自由化是一個矛盾，永遠都會存在博弈。如果你的全球化體系能深入到主要的國家和地區，你就能規避這些矛盾。比如巴西、阿根廷這兩個南美大國，它們的關稅壁壘一直很高，我們就要在當地建自己的生產基地，建立自己的供應鏈體系，甚至建立當地的產品研發能力。

所以，為了更好地深入當地，就要對當地的文化、社會有更深入的了解。我們的經驗是尋找合適的本土合作夥伴，成立合資企業，這樣成功的機會就比較大。未來，我們要把系統在全球主要國家、地區建立起來，這樣就可以規避貿易保護主義。

CE：對於TCL下一個十年，您有什麼想法和目標？

李東生：未來十年，我們要做到今天提出的目標，在我們主導產業領域做到全球領先，成為更有競爭力的全球化企業。TCL這個品牌不僅在中國，還在世界上更多的國家，得到消費者的青睞和尊重，這就是我的目標。

另外，TCL應該有更大的價值創造。現在，我們公司的市值並不高，核心還是我們的價值創造能力不強。經過一段時間的發展，只要我們的競爭力得到提高，業績得到提高，這就意味著我們企業的價值創造能力提高了。

CE：TCL成立於1981年，如何讓這樣一家37歲的企業年輕起來？

李東生：變革創新的是企業基因，我們在不斷變革。另外，保持團隊的活力也非常重要。在這一輪變革中，TCL高管團隊平均年齡下降了5歲，這是很大的變化，各個層級的幹部都年輕化了。

當然，我覺得年紀不是主要問題，觀念才是。年紀大的不一定沒有創新觀念。所以第一，讓團隊的每個成員保持不斷學習、不斷適應變化的心態；第二，要建立起考核、激勵、淘汰的機制，讓能適應變化、有能力推動公司前行的人，有更好的機會。不能承擔這些責任的人，通過這個機制淘汰出來。大企業和小企業要求的能力不一樣，不同崗位要求的能力也不一樣，所以在TCL，一個人不能適應現在的崗位，不代表他沒有能力做其他崗位。

這兩年，我們剝離重組的企業，大部分由原有的團隊去經營，企業的績效、競爭力比原來還要好，他們也很高興。當然，不是所有人都有這樣的機會，總有人會失落，會有挫敗感，會被淘汰，他的利益會受到影響，這些都不可避免。但是，變革卻勢在必行，否則企業將失去競爭力。

對於我自己來說，也是同樣的道理，我今天在企業的主管崗位，就必須要有能力帶領企業往前走。如果有一天，我感覺自己的能力是企業發展的瓶頸，我就應該退下來。

TIPS:

李東生，生於1957年7月，廣東省惠州市人，現任TCL集團董事長。

李東生於1982年大學畢業後加入TTK家庭電器有限公司，後者為TCL集團前身。他最初的職務是車間技術員，1985年，李東生出任TCL通訊總經理。1993年，擔任TCL集團總經理。1996年起，李東生出任TCL董事長至今。

過去36年里，李東生將TCL從廣東一家小型磁帶工廠，發展成為具有全球影響力的中國家電品牌，產業橫跨半導體顯示、彩電、手機、白電、電工等多個領域。年營收規模超過千億元，其中一半來自海外市場。

李東生還是改革開放進程中最具反思精神的企業家。由於TCL在國際化過程中遇阻，2006年，他寫下名篇《鷹的重生》，該篇文章被視為近40年來最為坦誠的企業家文章。

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值班編輯：高歡歡 審校：楊倩

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