「
時間回到 8 年前，我人生中的第一份實習工作，是在某互聯網公司的無線搜尋部做一個 C++ 工程師。
當時的我可謂意氣風發，想要大幹一場，結果第一次上線就寫了人生中第一個 Casestudy。
由於對部署環境的不了解，把 SVN 庫里的配置文件錯誤地發到線上，並且上完線就去吃晚飯了，等吃飯回來發現師傅在焦頭爛額地回滾配置。
那次故障造成了一個核心服務 20 分鐘不可用，影響了幾百萬的用戶。
這僅僅是一個開始，在後來半年的時間里，我幾乎把所有職場新人可能犯的錯誤都犯了個遍。
架構師讓我調研一個抓取性能提升方案，我悶頭搞了兩周，也沒有得出任何結論；本來安排好的開發計劃，由於我臨時要回去寫論文，搞得經理措手不及；參加項目座談會，全程「打醬油」……
那段時間，自己也很苦惱，幾乎每天晚上 11 點多才走，很累很辛苦，但依然拿不到想要的結果。
原則一：Owner 意識
「Owner 意識」主要體現在兩個層面：
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認真負責的態度。
-
積極主動的精神。
認真負責是工作的底線。首先，要對我們交付的結果負責。項目中每一個設計文檔、每一行代碼都需要認真完成，要對它的質量負責。
如果設計文檔邏輯混亂，代碼沒有註釋，測試時發現一堆 Bug，影響的不僅僅是 RD 的工程交付質量，還會對協同工作的 RD、QA、PM 等產生不好的影響。
久而久之，團隊的整體交付質量、工作效率也會逐步下降，甚至會導致團隊成員之間產生不信任感。
其次，我們要對開發的系統負責。系統的架構是否需要改進，接口文檔是否完善，日志是否完整，數據庫是否需要擴容，緩存空間夠不夠等等，這些都是需要落地的事情。作為系統 Owner，請一定要認真履行。
積極主動是「Owner 意識」更高一級的要求。RD 每天要面對大量的工作，而且很多並不在計劃內，這就需要具備一種積極主動的精神。
例如我們每天可能會面對大量的技術咨詢，如果客戶提出的問題很長時間得不到回應的話，就會帶來不好的客戶體驗。
很多同學說忙於自己的工作沒有時間處理，有同學覺得這件事不是很重要，也有很多同學是看到了，但是不知道怎麼回答，更有甚者，看到了乾脆裝沒看見。
這些都是缺乏 Owner 意識的體現。正確的做法是積極主動地推動問題的解決，如果時間無法排開或者不知道如何解決，可以直接將問題反饋給能解決的同學。
積極主動還可以表現在更多方面。比如很多同學會自發地梳理負責服務的現狀，根據接口在性能方面暴露的問題提出改進意見並持續推動解決。
也有同學在跨團隊溝通中主動承擔起主 R 的角色，積極發現問題、暴露問題，推動合作團隊的進度，保證項目順利推進。
這些同學無一不是團隊的中堅力量。所以，我們在做好自己份內工作的同時，也應該積極主動地投入到「份外」的工作中去。一分耕耘一分收獲，不要給自己設限，努力成為一個更加優秀的人。
原則二：時間觀念
相信大家都有時間觀念，但是真正能執行到位的可能並沒有那麼多。互聯網是一個快速發展的行業，RD 的研發效率是一個公司硬實力的重要體現。
項目的按期交付是一項很重要的執行能力，在很大程度上決定著主管和同事對自己靠譜程度的評價。
大家可能會問：難度幾乎相同的項目，為什麼有的同學經常 Delay，而有的同學每次都能按時上線？
一個很重要的原因，就是這些按時交付的同學往往具備如下兩個特質：
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做事有計劃
-
工作分主次
工作安排要有計劃性。通常，RD 在設計評審之後就能預估出精確的開發時間，進而再合理地安排開發、聯調、測試計劃。
如果是項目負責人，那麼就會涉及協調 FE、QA、PM 等多個工種的同學共同完成工作。
凡事預則立，不預則廢。在計劃制定過程中，要盡可能把每一項拆細一點（至少到 pd 粒度）。
事實證明，粒度越細，計劃就越精準，實際開發時間與計劃之間的誤差就會越小。
此外，務必要規定明確的可檢查的產出，並在計劃中設置一些關鍵的時間點進行核對。
無數血淋淋的事實告訴我們，很多項目延期都是因為在一些關鍵交付點上雙方存在分歧造成的。
例如後台 RD 的接口文檔計劃在周五提供，FE 認為是周五上午，而 RD 認為是周五下班前提交，無形中會給排期帶來了 1pd 的誤差。
所以，我們要做到計劃粒度足夠細，關鍵時間點要可檢查。
工作安排要分清楚主次。我們每天要面對很多的事情，要學會分辨這些工作的主次。
可以嘗試使用「艾森豪威爾法則」（四象限法則），把工作按照重要、緊急程度分成四象限：
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優先做重要緊急的事情。
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重要不緊急的事情可以暫緩做，但是要持續推進。
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緊急不重要的事情可以酌情委托給最合適的人做。
-
不重要不緊急的事情可以考慮不做。
很多項目無法按期交付的原因，都是因為執行人分不清主次。比如在開發中需要使用到 ES，一些不熟悉 ES 的同學可能想系統性地學習一下這方面的知識，就會一頭紮進 ES 的汪洋中。
最後才發現，原本一天就能完成的工作被嚴重拖後。實際工作中，我們應當避免這種「本末倒置」的工作方式。
在本例中，「系統性地學習 ES」是一件重要但不緊急的事情。要學會分辨出這些干擾的工作項，保證重要緊急的事情能夠按時交付。
原則三：以終為始
「以終為始」（Begin With The End In Mind），是史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個習慣》中提到的一個習慣。
它是以所有事物都經過兩次創造的原則（第一次為心智上的創造，第二次為實際的創造）為基礎的。直觀的表達就是：先想清楚目標，然後努力做到。
在工作中，很多 RD 往往只是埋頭走路，很少抬頭看天。每次季度總結的時候，羅列了很多項目，付出很多努力。
但是具體這些項目取得了哪些收益，對業務有哪些提升，卻很難說出來。這就說明在工作中並沒有遵守「以終為始」這一原則。
此外，很多同學在做需求的過程中，對於目標與收益關注不夠，系統上線之後，也沒有持續地跟進使用效果。這一點在技術優化項目中體現的尤為明顯。
例如在一個接口性能優化的項目中，經過 RD 的努力優化，系統 TP99 縮短了 60%，支持 QPS 提升了 2 倍。
但是系統到底需要優化到什麼程度呢？是不是縮短 60%，提升 2 倍就能滿足需求呢？
在優化之前，很多同學常常忘記設置一個預設的目標（TP99 小於多少，支持 QPS 大於多少）。
我們必須清楚，優化一定是有原因的，比如預期某節假日流量會暴增或者某接口超時比例過高，如果不進行優化，系統可能會存在宕機風險。
解決特定的問題才是技術優化的最終目的，所以要根據問題設定目標，再進行優化。
「以終為始」，這一原則還可以作用於我們的學習中。很多同學看過很多技術文章，但是總是感覺自己依然一無所知。很重要的一個原因，就是沒有帶著目標去學習。
在這個信息爆炸的時代，如果只是碎片化地接收各個公眾號推送的文章，效果幾乎可以忽略不計。
在學習之前，我們一定要問自己，這次學習的目標是什麼？是想把 Redis 的持久化原理搞清楚，還是把 Redis 的主從同步機制弄明白，亦或是想學習整個 Redis Cluster 的架構體系。
如果我們能夠帶著問題與目標，再進行相關的資料搜集與學習，就會事半功倍。這種學習模式的效果會比碎片化閱讀好很多。
原則四：閉環思維
你是否遇到過這樣的場景：參加了一個設計（或需求）評審，大家興致勃勃地提了很多合理的意見，等到再次評審的時候，卻發現第一次提的很多問題都沒有得到改進，很多討論過的問題需要從頭再開始討論。
這種情況就是一種典型的工作不閉環。之前看過一句話：一個人是否靠譜，就看他能否做到凡事有交代，件件有著落，事事有回音。
這就是閉環思維的重要性。它強調的是一種即時反饋閉環，如果別人給我們分配了一個任務，不管完成的結果如何，一定要在規定的時間內給出明確的反饋。
例如在跨部門的溝通會議中，雖然各方達成了一致，會議發起者已經將最終的記錄周知大家。
但是，到這一步其實並沒有完成真正的閉環，在落地執行過程中很可能還存在一些潛在的問題。
例如，會議紀要是否經各方仔細核對並確認過？會議中明確的 To Do 進展是什麼？完成結果有沒有 Check 的機制？
如果這些沒有做到的話，就會陷入「溝通-發現問題-再溝通-再發現問題」的惡性循環中。
真正的閉環，要求我們對工作中的事情都能夠養成良好的思維習慣，溝通要有結論，通知要有反饋，To Do 要有驗收。
「閉環思維」還要求能夠定期主動進行階段性的反饋。剛參加工作時，我接了一個工期為兩個月的項目。
整個項目需要獨自完成，自己每天按照計劃，有條不紊地進行開發。大概過了兩周之後，Leader 詢問項目進度，雖然我已經跟他說沒問題。然而，Leader 告訴我，因為我每天對著電腦也不說話，讓他心里很沒底。
這時，我才意識到一個很重要的問題，我跟 Leader 之間存在信息不對稱。從那以後，我就時不時得跟他匯報一下進度，哪怕就只有簡短的一句話，也可以明顯感覺，他對我的信心增加了很多。
特別是我做 Leader 之後，對這種閉環反饋的理解，就更加深刻了。從 Leader 的角度看，其實只是想知道項目是否在正常推進，是否遇到問題需要他協助解決。
原則五：保持敬畏
「君子之心，常懷敬畏」，保持敬畏之心能夠讓我們少犯錯誤。在工作中存在各種各樣的規範，例如代碼規範、設計規範、上線規範等等。
我們必須明白，這些規範的制定一定是基於某些客觀原因的，它們都是歷史上無數 Case 積累而來的經驗。
團隊里的每一個成員都應該學習並嚴格遵守，這一點對於新人尤其重要。
當我們進入到一個新的團隊，請先暫時忘掉之前的習慣，要盡快學習團隊既有的規範，並且讓自己與團隊保持一致。
以編碼風格為例，很多同學往往習慣於自己之前的代碼寫作風格，在做新公司第一個項目時，也按照自己的習慣進行變量、包的命名等等。
結果在代碼 Review 過程中，被提了很多修改意見，不得不返工重寫，得不償失。
如果能夠保持敬畏之心，提前了解編碼規範，這種問題完全可以避免。
類似的問題，還包括對上線流程的不了解，對回滾操作不熟悉，對 SRE 線上變更過程不了解等等。
除了這些顯而易見的規範，還有一些約定俗成的規則。個人建議是：如果有事情拿不準，不妨多問問其他同事，不要憑自己的感覺做事情。
保持敬畏之心並不意味著要「因循守舊」。在我們充分了解這些規範和約定之後，如果覺得存在不妥之處，可以跟全組同學討論，是否采納新的建議，然後及時去更新迭代。
其實，讓規範與約定與時俱進，也是另一種形式的敬畏。
原則六：事不過二
「事不過二」，是我們團隊一貫堅持的原則，它可以解讀為兩層含義。
一層含義是「所有的評審與問題討論，不要超過兩次」。之所以有這樣的要求，是因為我們發現，很多 RD 都把時間花費在一些無休止的評審與問題討論中，真正投入到實際開發中的時間反而很少。
在實際工作場景中，我們經常會遇到一些不是很成熟的需求評審。這些需求文檔，要麼是背景與目標含糊不清，要麼是產品方案描述不夠細化，或者存在歧義。
RD 與 PM 被迫反復進行討論，我曾經遇到過一個需求評審，進行了三次還被打回。
同樣的問題，在設計評審中也屢見不鮮。方案固然需要經過反復的討論，但是如果遲遲不能達成一致，就會耗費很多 RD 與 PM 的寶貴時間，這就與提升研發效率的理念背道而馳。
因此我們團隊規定：所有的評審最多兩次。通過這種方式，倒逼利益相關方盡可能地做好需求與方案設計。
評審會議組織前，嘗試與所有相關人員達成一致，詢問對方的意見，並進行有針對性的討論，這樣能夠大大提升評審會議的效率和質量。
如果在第一次評審中不通過，那麼就只有一次機會進行復審。一旦兩次不通過，就需要進行 Casestudy。
「事不過二」原則的另一層含義，是「同樣的錯誤不能犯第二次」。每次故障之後，Casestudy 都必須進行深刻的總結復盤，對故障原因進行 5Why 分析，給出明確可執行的 To Do List。
每次季度總結會，大家自我反省問題所在，在下個季度必須有所改善，不能再犯類似的錯誤。
孔子雲：「不遷怒，不貳過」，在錯誤中反思與成長，才能讓我們成為更優秀的人。
原則七：設計優先
「設計優先」這條原則，相對來說更加具體一些。之所以單列一項，是因為架構設計太重要了。
Uncle Bob 曾說過：「軟件架構的目標，是為了讓構建與維護系統的所需人力資源最小化。」
架構設計，並不僅僅關係到系統的質量，還關乎團隊的效能問題。很多團隊也有明文規定，開發周期在 3pd 以上的項目必須有設計文檔，開發周期在 5pd 以上的項目必須有設計評審。
在具體的執行過程中，由於各種原因，設計往往並不能達到預期的效果。究其原因，有的是因為項目周期緊，來不及設計的足夠詳細；有的是因為 RD 主觀上認為項目比較簡單，設計草草了事。
無數事實證明，忽略了前期設計，往往會導致後續開發周期被大幅拉長，給項目帶來了很大的 Delay 風險。
而且最可怕的是，不當的設計會給項目帶來巨大的後期維護成本，我們不得不騰出時間，專門進行項目的優化與重構。
因此，無論什麼時候都要記住「設計優先」這一原則。磨刀不誤砍柴工，前期良好的設計，會給項目開發以及後期維護帶來極大的收益。
「設計優先」這一原則，要求寫別人看得懂的設計。我們了解一個系統最直接的途徑就是結合設計文檔與代碼。
在實際工作中，很多同學的設計文檔讓大家看得一頭霧水，通篇下來，看不出系統整體的設計思路。
其實，設計的過程是一種智力上的創造，我們更希望它能成為個人與集體智慧的結晶。
如何才能讓我們的設計變得通俗易懂？我個人認為，設計應該盡量使用比較合理的邏輯，進而把設計中的一些點組織起來。
比如可以使用從抽象到具體，由總到分的結構來組織材料。在設計過程中，要以需求為出發點，通過合理的抽象把問題簡化，講清楚各個模塊之間的關係，再詳細分述模塊的做到細節。
做完設計之後，可以發給比較資深的 RD 或者 PM 審閱一下，根據他們的反饋再進行完善。好的設計，一定是邏輯清晰易懂、細節落地可執行的。
原則八：P/PC 平衡
「P/PC 平衡」原則，即產出與產能平衡原則。伊索寓言中講述了一個《生金蛋的鵝》的故事。
產出好比「金蛋」，產能好比「會下金蛋的鵝」。「重蛋輕鵝」的人，最終可能連產蛋的資產都保不住；「重鵝輕蛋」的人，最終可能會被餓死。
產出與產能必須平衡，才能達到真正的高效能。為了讓大家更清晰的了解這一原則，本文舉兩個例子。
從系統的角度看，每一個系統都是通過持續不斷地疊加功能，來做到其產出，而系統的產能是通過系統架構的可擴展性、穩定性等一系列特性來表征。
為了達到產出與產能的平衡，需要在不斷支持業務需求的過程中，持續進行技術架構層面的優化。
如果一味地做業務需求，經過一定的時間，系統會越來越慢，最終影響業務的穩定性；反之，一個沒有任何業務產出的系統，最終會消亡。
再從RD的角度來看這個問題，RD 通過做需求來給公司創造價值，做到自己的產出。
而 RD 的產能是指技術能力、軟素質、身體健康狀況，有這些資本後，我們才能進行持續的產出。
在日常工作中，我發現很多 RD 往往只重視產出。他們也在很努力地做項目，但是每一個項目所使用的方法，還是沿用自己先前一貫的思路。
最終，不僅項目做得一般，還會抱怨自己得不到任何成長。這就是 P/PC 不平衡的體現。
如果能在做項目的過程中，通過學習總結持續提升自己的技術能力和軟素質，並將其應用於項目實施交付中，相信一定會取得雙贏的結果。
「P/PC 平衡」原則還適用於很多其他的領域，例如團隊、家庭等，我本人也非常推崇這一原則。
希望大家也能將其作為自身的一項基本原則，努力尋找到產出與產能的平衡點。
原則九：善於提問
「善於提問」，首先要勤於提問。求知欲源於好奇心，是人類的一種本能。在工作中要養成勤於提問的好習慣，不懂就問，不要因為自己一時懶惰或者礙於情面，就放棄提問的機會。
當遇到不同的觀點時，也要禮貌地問出來。波克定理告訴我們，只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。
在設計評審、代碼評審這類體現集體智慧的活動中，遇到有問題的地方一定要提出來。
我經常看到，很多同學評審全程一言不發，這就是浪費大家的時間。設計評審的目的，是讓大家針對方案提出改進意見並達成一致，如果全程「打醬油」，那就失去了評審的意義。
我們鼓勵大家多提問，把自己內心的疑惑表達出來，然後通過交流的方式得到答案。
「善於提問」，還要懂得如何提問。為什麼同樣是參加設計評審，有的同學就能提出很好的問題，而有的同學卻提不出任何問題？
除了知識儲備、專業技能、經驗等方面的差異外，還有一點很重要：這就是批判性思維。
批判性思維主張通過批判性思考達到理性思維，即對事物本質的認知和掌握。
關於如何進行批判性思維，大家可以參考一些經典的圖書如《批判性思維》、《學會提問》等。
在工作中面臨一項決策時，會有各種各樣的意見擺在你面前，所以我們必須要學會使用批判性思維來進行分析，每個人的論據是否可靠，論證是否合理，是否有隱含的立場。
同樣，在閱讀一篇技術博客的時候，也要使用批判性的思維，多問幾個為什麼，作者得出的結論是否合理？論據是否充分？只有這樣，才能不斷地獲取真正的知識。
原則十：空杯心態
「滿招損，謙受益」，「空杯心態」是最後一項原則。我覺得這也是一個人能夠持續成長的前提。
做技術的人，骨子里通常有股傲氣，並且會隨著資歷、成績的提升而不斷增加。
初入職場的小白，可能會非常謙虛，但是工作幾年之後，專業技能逐步提升，可能還取得了一些小成就，人就會越來越自信。
這時候，如果不能始終保持「空杯心態」，這種自信就會逐步演變為自滿。
自滿的人，往往表現為工作中把別人的建議當成是批評，不接受任何反對意見，學習上也缺乏求知的動力，總是拿自己的長處去跟別人的短處做比較。
其實每個人多少都會有一些自滿，可怕的是不知道甚至不願承認自滿。
保持「空杯心態」這一原則要求我們時刻進行自我檢視與反省。在工作中，多去跟不同級別的同學聊一聊，或者做一個 360 度評估，這有助於我們更加客觀地評價自己。
在橫向對比中，多向那些優秀的同學看齊，學習他人的優點。很多同學在設計評審或者代碼 Review 過程中，針對別人提出的問題與建議，往往都採用一種對立的態度。
錯誤地認為別人是在挑刺，是在針對自己。誠然，在某些方面，我們可能確實比其他人想得深入，但是這不代表在所有方面都能考慮周全。
對於別人的建議，建議使用「善於提問」原則里提到的批判性思維仔細分析一下，虛心地吸取那些好的建議。
工作學習就像「練級打怪」，技能儲備的越多，就越容易走到最後。保持空杯心態，可以讓我們發現很多以前注意不到的新能力，我們要做的就是努力學習它，將它們轉化為自己能力庫的一部分。
總結
以上，是我總結的工作與學習的十條基本原則，其中：
-
有的側重於個人做事情的方法，如「Owner 意識」、「時間觀念」、「以終為始」、」閉環思維」。
-
有的側重於團隊工作標準規範，如「保持敬畏」、「事不過二」、「設計優先」。
-
有的側重於團隊或個人效能提升，如「P/PC 平衡」、「善於提問」、「空杯心態」。
這些原則是我多年在工作與學習中，不斷總結得來的經驗。希望在大家面臨選擇時，這些原則能夠起到一定的幫助和指導作用。以原則為中心地工作與生活，讓自己與團隊變得更加強大。
作者：雲鵬
簡介：2014 年加入美團，先後參與了美團酒店供應鏈體系、分布式調度系統的建設，現在負責美團旅行客戶關係管理系統、基礎信息服務的建設工作。
編輯：陶家龍、孫淑娟
出處：本文經授權轉載自美團技術團隊（ID：meituantech）微信公眾號
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