一個卓越的團隊，都需要哪些人？

一個偉大的球隊，球員的個人能力往往不是最重要的，重要的是配合的默契程度以及對彼此風格和動作的了解。直覺般地，他們彼此交相輝映。同理，我們日常工作中的團隊也是如此。

工作中，我們經常會發現，有些人作為個體異常傑出，但出於某種原因，他們就是無法通力協作。我覺得這可能是因為在團隊中有太多自負的人。

關鍵是找到那個神奇的組合，那個融合了成熟、能量、決心和創造力的技能與經驗的組合。

當這一切都到位之後，它就像一曲曼妙的芭蕾，讓人賞心悅目！

很多時候，團隊成員之所以被招募，僅僅是因為他們住在工作地點附近，或者在同一部門工作。也可能是團隊主管認為他們刻苦努力，又或者僅僅是因為主管喜歡他們。

然而，這些都不應該是選擇他們加入團隊的主要原因。

創建一個團隊的目的，是完成一個只能由團隊才能完成的任務。因此，第一步就是明確任務，然後確定完成該任務所需的技能。

如果一開始沒有進行清晰地任務界定和技能定位，那麼團隊最終成功的可能性就會很低。

然而遺憾的是，在現實中，很少有團隊主管遵循這些準則來建立團隊。

在團隊成員招募過程中，除了要著重考慮某些特定的個人特質和偏好，我們還需要考慮團隊中的人員組合。

如果我們的團隊是由一批才華出眾、創意十足卻意氣用事的個人主義者組成，那它很可能會失敗。

再如，如果團隊成員全部都是由強勢的主管者組成，那麼敵意很可能是這個團隊最大的產出。

團隊工作的情境決定了需要考慮多樣性，這既包括性別、年齡等顯而易見因素的多樣性，也包括價值觀、技能、社會地位、背景、教育以及社會文化等隱性因素的多樣性。

我們先討論能力，然後討論個性、團隊協作技能、技能多樣性，最後討論人口統計學特徵方面的多樣性。這些討論將給我們帶來一些驚人的發現。

01

人格和能力

1. 大五」人格模型

人格是什麼呢？「大五」人格模型為我們提供了一個強大的分析工具。

利用這一工具，我們可以分析團隊中的人格差異及其對團隊表現的影響。

該模型描述了人格的五個維度：

經驗的開放性（O）：新想法、經驗和想像

盡責性（C）：勝任、秩序和自律

外傾性（E）：積極情緒、合群熱情

宜人性（A）：信任、直率和柔情

情緒穩定性（N）：焦慮、自我意識與脆弱性

研究表明，團隊成員的盡責性、外傾性、經驗的開放性以及宜人性越高，團隊表現越好。

某些人格維度與有效的團隊協作呈現正相關並不奇怪，但真正具有啟發意義的是，特定維度的重要性取決於團隊的任務類型。

在相互依存、成員對團隊成功的貢獻容易被識別和獎勵的團隊中，勤奮、可靠的團隊成員往往最為成功。

其他團隊成員會將這些盡責性高的成員視為「寶貝」，因為他們的工作需要依賴這部分成員來完成。

盡責性在團隊環境中尤為重要，這是因為團隊減少了層級控制，從而更加依賴個體的自律。

在存在團隊獎勵的情況下（個體薪酬是基於整個團隊的表現），這種自律就更加重要，因為團隊成員的薪酬依賴於每一位團隊成員的表現。

高盡責性的團隊成員組成的團隊表現也更好，特別是在生產力和計劃性方面。

然而，當面對決策性而非生產性或者計劃性任務時，高外傾性的團隊則表現更好，這可能是因為他們的熱情和樂觀精神更容易幫助他們說服別人接受他們的決定。

對於需要創造性決策或創新的團隊而言，相比盡責性或者外傾性，經驗的開放性則更為重要。對於需要創造性輸出的團隊來說也是如此。

2.貝爾賓的團隊角色理論

貝爾賓識別出九種團隊角色類型。幾乎每個人都是數個角色的混合體，並都有其主要和次要的角色。「大五」人格很可能來自於對以下角色的抽象：

1）協調者（外傾性）

協調者是以人為本的主管。他信任同事、接受意見、有主導力並且致力於做到團隊的目標。

協調者是一個積極的思考者，支持他人對目標的追尋、奮鬥和努力。

協調者是一個足夠寬容的人，總是能傾聽別人的意見，但也有魄力拒絕別人的建議。

協調者在一個團隊中可能不那麼顯眼，通常也沒有傑出的智力水平。

2）鞭策者（情緒穩定性）

鞭策者是一個以任務為中心的主管者，他有著異乎尋常的幹勁和強大的做到目標的動機。

對他來說，一切都是為了贏。

鞭策者致力於達到目的，並且還「鞭策」他人去達到團隊的目標。

為了做到目標，他會挑戰權威，與人爭論或直接反對，並表現出侵略性。

如果在一個團隊中有2～3個鞭策者，就會導致衝突和紛爭。

3）智多星（經驗的開放性）

智多星是提供點子的專家，高智商、內向，同時也很強勢，有獨創性。

智多星在面對團隊運作和問題時採取激進的方法，更關注重大問題而不是細節。

其缺點是經常與人進行激烈的辯論，而且常常忽視實踐中的細節問題。

4）外交家（外傾性）

外交家是那些從不在他們辦公室里待著的人——即使在，也是在打電話。

外交家是探索機會和建立聯繫的人。他們是優秀的談判者，刺探別人獲取信息，支持、利用和發展別人的想法。

他們善於交際、熱情、長於聯絡工作以及探索團隊之外的資源。

他們的弱點是在最初迷戀某個想法後，很快就會失去興趣，而他們自己通常也不是最初想法的來源。

5）執行者（盡責性）

執行者忠於外部的責任、紀律嚴明、老實本分，並且有著積極的自我認識。

他們個性堅強、務實、信任同事、吃苦耐勞，並且尊重傳統。

他們的特點是焦慮感低，並傾向於以實際、現實的方式為團隊效力。

執行者對於大型組織內的職責劃分心存敬畏。

他們往往會做那些其他人不願意做的工作並做得很好：比如紀律監察。

執行者保守、缺乏靈活性，對於新出現的機會往往反應遲鈍。

6）監測評估者（情緒穩定性+盡責性）

監測評估者明智、謹慎、聰明，對做到目標欲望不高。在面臨關鍵決策時，他們尤為重要，因為他們有能力評估不同的提案。

監測評估者不會被情緒帶偏方向，他們的思考嚴肅而理性，因為需要對事情考慮周全而往往做決策較慢，但也因此而擁有永不犯錯的聲望。

缺點是他們可能顯得枯燥乏味甚至是過於挑剔。

他們不善於激勵別人。那些身居高位的人往往都是監測評估者。

7）凝聚者（宜人性）

凝聚者會進行有益的干預以避免潛在的摩擦，並使團隊內的「刺頭」充分運用他們的技能以做到積極的目的。

他們讓團隊精神飽滿，並促使其他成員做出有效貢獻。

他們的交際技巧和幽默感都是團隊的財富。

他們善於傾聽，對付難搞的家夥自有一套，善於交際、敏感、以人為本。

他們的缺點是在危機時刻猶豫不決，不願做傷害他人的事。

8）完成者（盡責性）

完成者都是「細節主義者」。他們關注細節，旨在乾淨徹底地完成任務。

他們持之以恒地努力，對工作一以貫之。他們對經過渲染的恢宏成就不感興趣。

他們的弱點在於焦慮，以及難以授權別人完成工作。

9）專家（情緒穩定性）

專家為團隊帶來珍貴的知識和技術。他們往往內向、焦慮、自我驅動、專注並投入。他們的弱點是思想單一，對他人的目標缺乏興趣。

02

團隊協作技巧

當我們創建團隊時，我們應該少考慮一些人的性格中相對不可變的方面，比如他們的個性，而更多地考慮人們在團隊中工作的動機、知識和技能。這包括：

• 對團隊工作的偏好；

• 是否有單獨或集體地與他人合作的方法；

• 有聽、說、合作等基本的社會技能；

• 有諸如協同、關心團隊和人際關係意識等團隊工作所需的技能。

1. 社交技能

社交技能包括：

• 主動傾聽的技巧——用心聆聽其他人說什麼，並有針對性地提問；

• 溝通技巧——針對交流對象、信息和媒介，規劃如何有效地進行溝通；

• 社會洞察力——意識到他人的反應，並理解他們為什麼會這樣做；

• 自我監測——對自身行為施加給別人的影響保持敏感；

• 利他——努力幫助同事；

• 熱情、積極和合作；

• 耐心和寬容——接受批評，耐心面對挫折。

上述社交技巧對團隊表現很可能至關重要，因此在選擇團隊成員時務必要優先考慮。

2.團隊協作所需的知識、技巧和態度

在團隊協作的情景下，員工既要有獨立完成工作的能力，又要有在團隊中高效工作的能力，因為這兩種能力對團隊表現都非常重要。

團隊的有效運作取決於團隊協作能力，這一能力聚焦於團隊成員所擁有的如何在團隊中工作的知識，這些知識超乎對員工個人工作表現的那些要求。

通過對團隊運作文獻的研讀，他們發現了兩類通用的技能（人際關係KSA和自我管理KSA），總共包含14個關於有效團隊協作的具體要求。

1） 人際關係 KSA

A 衝突解決

• 促進有益的辯論，同時消除功能失調性衝突

• 將衝突管理策略與衝突產生的原因、衝突的性質進行匹配

• 采納綜合整合（雙贏）策略，而非零和（輸贏）策略

B 協作解決問題

• 對出現的所有問題都適當參與

• 通過構建團隊成員之間的互動，來避免團隊解決問題的障礙（例如，讓一些團隊成員擁有主導權）

C 溝通

• 採用能夠使信息開放流動最大化的溝通方式

• 採用開放、互助式的溝通方式

• 採用積極傾聽技巧

• 留意非語言信息

• 熱情問候其他團隊成員，適當的閒聊，等等

2） 自我管理 KSA

D 目標設定與績效管理

• 設定具體的、有挑戰性並且可接受的團隊目標

• 對績效進行監測、評估並提供反饋

E 計劃和任務協調

• 對任務、行動和信息進行協調與同步

• 在團隊成員之中建立公平、均衡的角色以及工作量體系

在組建團隊時，我們應該多用那些符合KSA描述的成員。

對於已有團隊成員，也應該對其進行相應的培訓，以培養他們的KSA。