日常HR與業務部門打交道，最感頭痛和無助：
他們偶爾支持一下自己的工作，但大多數時候都在質疑HR在幹什麼？都幹了些什麼？沒有你們我們也一樣。
沒有問題的時候，他們不願意接受HR的建議，有問題時，他們把問題全部推給HR，認為這都是HR問題。
招聘、培訓、績效、激勵、企業文化、勞力關係，他們覺得這一切更是HR的職責，少有共同語言 。
跨部門溝通中，如果用幾個詞來形容的話，哪些詞出現的頻率比較高？經常在跨部門中一個詞來總結的話，有哪些？（歡迎留言）
我們經常遇到一個事，我們高層跑過來：李經理，你的報告給我了嗎？李經理說：我早都給你了！前天，上一周就給你了！高層：是嗎，那再回去看一下。這件小事問題出在哪里？
跨部門溝通中問題的根源有哪些：這個根源，有個體差異的、也有跨部門溝通協作的、有部門牆的、也有企業文化的、也有溝通機制的，這些層層都有。
如何去解決：
一、為他人著想
跨部門中經常出現一個問題，就是用兩個字來形容。它叫什麼呢，為他人著想。用兩個字形容是什麼？角度。四個字呢？換位思考。但是，換位思考它是一種意識。剛說這個換位思考的事，但是我經常聽到的跨部門之中是這樣。
你看他們現在品質這麼慢，我怎麼這麼有想法。你看搞得我們現在經常被老板批，這是一個經理說的話。另一個經理站出來了，說你不知道，我原來在那個部門幹過。我告訴你，它現在還好多了。夠快了，原來比這還慢。
你看兩句不同的話其實說了什麼，兩句不同的意識。所以我們經常說角度，經常說換位思考，其實換位思考，在跨部門中是最難的。那麼怎麼解決它？
這一塊我只說一句話：就是所有聽跨部門溝通的課，我一定給他這個分享。就是當你要做另一個部門決策的時候，一定要問一句話：假如我是他，我怎麼辦？你問了這句話以後你再去做決策。你看我們經常說的你去為他人著想；但是真正我們看的結果，很難做得到。
二、用數據說話
第一個就是圖表化，是被逼出來的。為什麼說要用圖表化，源於總經理和高層太忙我們很多的企業現在推什麼？推一頁紙的管理，都推一頁紙，為什麼？
是因為：我們曾經做了一個這樣的實驗，假如一個部門經理的報告寫三頁，總經理的秘書，要一天費兩個半小時的時間來整理。然後總經理要最少花 20 分鐘到半個小時的時間來看。
問題：你看今天你所有的東西不要簡單嗎？你不要說了就實用嗎？不要解決嗎？但是你洋洋灑灑然後把六個部門的加在一起，簡單就不簡單了，問題就複雜了。經常說在這個方式上，你自己可能經常用的。但是你的數據收集不容易，我們現在有推行績效考核的企業。就是這招用起來非常麻煩。你今天說，給人家的績效證據，是告訴我你那個六次部門差錯率。
人家不認帳，為什麼？他不認帳的，原因也在於什麼？在於這一塊。其實你用數據說話的原理，所以這些技巧，更多的是用原理來實戰地來發揮。反饋回來你看他這樣用的時候。
你知道這個原理，你才可以用得更好。才可以用到極限所以建議各位：就是我們既然跨部門的話，在溝通中真的要簡潔。要用數據說話，最好要用非常簡單的方式來呈現。用一到兩句話，能說得明白就可以了。能不用書面的，盡量就不要用書面的；但是用了書面的，三言五語然後簽字確認。
三、複雜問題簡單化
為什麼跨部門溝通，太多的問題，太多的時間。其實仔細想起來，就是沒有太多的瘦身方法，你把簡單的問題搞複雜了，所以複雜的問題就要時間。時間多了就容易吵架，因為做得久了就容易發火。
就是這樣惡性循環，還是回歸到那個方法。你源頭又錯了，你的信息源又發布錯了。你看看報告看了半天又沒看懂？還沒有看完，還沒來得及看。福特是不在這個方面浪費工夫的，能說的就不要寫。
能寫的就必須做，做了就必須第一時間反饋。反饋了以後，必須有人強力執行監督，然後所有的部門經理，每一周都要探討：我計劃完成得怎麼樣？問題怎麼樣？所以這些方法會造成我們所有現在。目前我們好多的企業，確實是因為要仔細地檢測一下目前的體系。
四、借力使力不費力
借力使力你一定用過，什麼是借力使力。這件事情很難，沒有辦法我請的我們那個副總，我先征求了他的意見，然後我們兩個一起跟總經理談。這就是借力使力，但是我想談的這一招：第一個，你用起來不容易。
我們跨部門之間好多的問題，為什麼很多時候你直接去談，可能談不了，但是你要找另外一個經理幫忙，他可能就把這塊給你做得很好。甚至於你的一個下屬去，比你親自去的效果還要好，甚至於這句話，讓總經理說一句話你再去，效果也非常好。
五、溝通面對面
都知道溝通中是面對面的溝通，但是這幾件事情我們做得怎麼樣？請問一下把你們曾經在會議上說過的話。現在回想起來，您覺得那件事是在會議上說好？還是單獨跟他溝通好？回想一下，我們有很多的事情，是在會議上談的，如果我們都知道面對面的溝通是最好的，但是我們恰恰用了另外一種方式去溝通，經常出的問題也在這里。
為什麼說同樣這些部門的經理，只有 AB 兩個部門有這種事。其他的部門是沒有呢？那人家為什麼說同樣一個機制，同樣一套組織、同樣一套問題。你們兩個有，他有。你說這個問題在哪里呢？所以反過來講它一定有很多。你要不哪個招錯了，要不哪個步驟錯了，所以面對面的要拿去就用。
六、到位不錯位
到位不錯位。什麼叫錯位，錯位就是跟誰談談得更好。而你沒這樣做，就是錯位了。
【案例】
曾經有一個會上，總經理批評了人力資源部。為什麼？這個銷售的經理曾經在路上說了這樣一句話：張總你看，這個 HR 現在真的不知道怎麼搞的，活越幹越差了。頭兩年招人還像點樣子，這兩年招人，來了都不好好幹活。你還讓我出業績，我告訴你我做不了。然後總經理在會上發火，我們現在人員的招聘成了大問題。這句話只要一說出來，試想，今天是做 HR，說句公道話，心里不得勁。
但是這種方式有沒有更好的解決方法呢？可不可以直接找到 HR 部門經理呢？所以我們很多現在的優秀管理者部門經理是這樣做的，他不做這樣的事，直接往上走；他會直接找到我們 HR 說一：你看，這里是我哪里出了問題？
我用人的標準沒跟你說清楚？還是現在人不好招？但我要的人確實來了以後，上個月我看了，六個人之中有兩個還行，但那四個好像不太能幹活。你看我們兩個溝通一下，這也是跨部門在溝通。兩個經理之間，這種方法——換一種方式看看。
所以，這一章就是坦率地說，一定要到位，不能錯位。怎麼溝通、跟誰溝通最好，能解決他 ，想這句話。
第七節、化解不誤解
什麼叫化解？當矛盾衝突來了以後這個問題怎麼辦？我們就說了一個最佳的答案。這個最佳的答案，我們怎麼樣出來？我們在所有跟的時候，一定要非常好的一種氛圍。即便溝通不了結果，也千萬不要破壞這種氛圍，以期待於下次的溝通。
第二句話是一定要寫上一句話，要做決策的時候，要看假如我是他，我怎麼辦？形成你的換位思考意識。
第三句話就是把事情要做得簡單。因為真正把所有的問題做簡單了才是真正的不簡單。
借力使力，就是所有的事情都能借力使力，只要你覺得哪種方式更好，你就大膽地去借。能夠把這一招都用好的，會幫你化解比較難的多難問題。
面對面的溝通是一種模式，是最佳的方式。所以要反思，這一件事情用什麼方式方法說更好？那麼到位不錯位這句話是說該跟誰談才能有效果。
在跨部門中，跟最有效果的人做最有效果的事，千萬不要我們沒有解決問題，倒意外地增加了溝通的障礙。
業務部門自恃在企業中的首要地位、管理層的重視；
總是以業務為借口，消極配合做好人力資源工作；
他們更很少意識到，他們作為用人部門是人力資源開發管理的第一線；
盡管企業主管也能意識到人力資源管理的重要性，但是，總是把人資工作看作是事務性的工作，支持力度不夠；
業務部門可以拒絕HR的工作合作要求，但是HR沒有任何借口可以拒絕對他們的支持和服務。
專注在 兩性、愛情等領域