我們在實施績效管理的時候，常常遇到業務部門不配合的問題。績效管理變成了人力資源一個部門在操作，其他業務部門管理者不參與或不關心。
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績效管理中經常會出現公司的總經理或者公司的最高管理層很重視績效管理，通常這也是這個績效管理能在公司開始實施的原因。這時候，人力資源部也為績效管理的實施做出了很多的努力。
但是各部門的管理者或者是員工認為績效管理是公司強加在自己身上的，根本就不是自己的工作職責，而是人力資源部的事。對於績效管理，業務部門認為是在「幫」人力資源部做事。
有的部門管理者認為績效管理浪費時間，影響了自己部門正常的業務開展。
有的部門管理者給下屬實施評價之後，引起了下屬對自己的意見，他自己又不願意面對這種下屬的意見，所以想把績效管理工作全部推給人力資源部來做。
有的部門管理者乾脆沒有任何理由的拒絕執行。
這些情況，都可能最終導致績效管理工作流產。
績效管理是全公司的事，絕不是人力資源一個部門的事。人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理者才是績效管理的主角，各級管理者既是績效管理被考核者，也是其下屬績效管理的考核者。但是業務部門不配合這種情況在實務中確實是非常普遍的。
那麼，針對公司其他部門管理者這種錯誤的觀念和行為，我們可以在三件事上做文章。
1.我們必須保障公司最高管理層的參與，利用高層的力量保證公司各層級管理者和員工的參與。
2.我們可以聯合績效管理小組，在全公司範圍內不間斷的進行績效管理思想、意識、方法和工具上的教育和培訓。讓公司上下都能真正認識並意識到績效管理工作的重要作用，並能夠正確的開展實施績效管理。開展教育的時候，我們也用某個典型的，做的比較好的或者做的不好的部門作為樣本來讓大家學習。
3.我們可以從企業文化入手，強化公司的執行力，強調全公司上下重視績效的文化。要把績效思想落實到企業文化，我們可以做的事情還是比較多的。
這需要公司所有的管理者，以及具有一定影響力的員工他們時時都在講績效，他們的行為要符合我們的要求。用企業文化影響員工是一件長遠的工程，企業文化的推行，同樣需要高層管理者的支持和配合。
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另外，還有的管理者對績效管理的效果抱有不切實際的幻想，認為績效管理就是一劑靈丹妙藥，能一用就靈，一勞永逸。
這些管理者會幻想，原來這些員工平時工作不積極就是沒有績效管理，現在有了績效管理了，大家頭上有了指標了，有了目標了。這下好了，現在這些員工就可以自動自發的動起來了！我就省事了。
其實，績效管理能取得多大的成效和企業的基礎管理水平有很大關係，而企業基礎管理水平不是在短期內就能快速提高的，所以企業推行績效管理不可能解決所有問題，管理者也不必對績效管理抱有過高期望。
有的管理者會把績效管理和激勵混為一談，認為只要搞了績效管理，就等於組織有了激勵機制，員工的工作熱情、積極性和主動性就必然應該提高。
其實不是這樣，績效管理本身確實具備激勵效果，但相對而言，組織中的激勵機制牽涉到的內容和範圍更加廣泛。績效管理和激勵機制之間的關係是互相作用、互相補充、互相促進、共同發展，都是為了組織最終目標的做到。
而且，績效管理絕對不是實施了之後管理者就可以輕鬆的工作，如果有實施了績效管理，就可以代替日常正常管理的觀點，那是管理者懶散的表現。
實施績效管理，絕不是為了給管理者「省事」，定好了指標和目標以後就不管了。
實際上，績效管理不僅不能夠代替或者免除管理者日常的溝通與管理。
相反的，管理者在實施績效管理的過程中能不能持續不斷的和員工保持有效的溝通和信息傳遞，是決定績效管理能不能有效實施的關鍵。
所以有的人說，績效管理，其實是考核人與被考核人協商一致，並在過程中持續不斷雙向溝通的動態管理過程。
溝通，打通了考核人與被考核人之間的思想和情感，盡可能避免了產生誤會和猜疑的可能性，貫穿了績效管理的全過程，能夠及時消除績效管理實施過程中的阻力，保證考核能夠相對客觀、合理、和諧的運行，提高被考核人的積極性。
根據我接觸企業的經驗，實際上實施績效管理之後，管理者在管理方面的工作量普遍會有所增加。其實這種工作量上的增加並不一定是壞事，因為工作量增加的原因主要是管理者平時該溝通的事情沒有溝通，該做的事情沒做，現在變成了績效管理規定必須要做。
我們在推行績效管理前，要保證公司的核心管理團隊了解績效管理的作用，從企業實際情況出發，紮紮實實推進績效管理工作。要明確管理者（尤其是最高管理者）在推進績效管理工作過程中的責任和定位。讓大家對績效管理有正確的認識，不要存在一些幻想。 來源：人力資源報社
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