如何設計能力評估體系

能力體系設計與人才的梯隊建設，人才盤點，崗位的勝任力素質模型等都是息息相關，甚至是在組織設計環節中都是層層嵌套，做好能力體系設計和崗位的勝任力素質模型首先對於招聘和梳理組織結構有先導意義，其次對於後期的人才發展，薪酬制定做好了鋪墊，下面重點介紹一下如何設計能力評估體系。

勝任能力模型以一條條行為描述表現，這些行為是可以觀察，可以衡量的，因此我們採用看被評估人在這些行為上是否表現、表現頻率高低的方式進行評估。

用這樣方法的一個前提是評估人對被評估人應該有較長時間的了解，至少3個月以上的了解，通過日常工作中的接觸和觀察，在經過思考後可以對這些行為描述做出判斷。

對行為表現頻率的評分方式，大家可能會提出難以區分，因為對人的能力評估非常複雜，不可能是完全精確的，而只能盡可能客觀，同時勝任能力評估最重要的目的在於通過對所有行為要點的相對系統評價，找到一個人的能力短板，然後通過上下級有效溝通找到能力提高的方法。

對兩個被評估人，如果在一項行為上我們沒有明顯的行為例證證明一個人比另一個更突出或更弱，那麼完全可以給兩人打一樣的分值。

勝任能力評估需要經過哪些程序

目前的勝任能力評估包括員工自評——上級評估（有的序列在上級評估外引入了同事評估）——部門內部評議小組審核上級評估結果——對達到高能力層級人員聘請公司內外部專業人士，組成專家評審委員會進行復評。

個人自評主要目的在於了解崗位勝任能力要求，不作為評估結果的參考依據，而在上級、同事評估中，又以上級評估為主。

專家評審的目的與引入多方評估一樣，是為了加強能力評估的客觀公正性，但專家評審更高的準確性也依賴於專家更多地了解被評估者日常行為表現，而不僅僅是簡短的面試。

在能力評估後，上下級之間需要就評估結果有效溝通，達成關於能力狀況的共識和提高發展的具體行動計劃。

勝任能力評估多長周期進行一次

能力的提高相對來說是一個漸進的過程，一般對能力評估的周期是半年到一年一次，目前我們將能力評估周期確定為一年一次，不同序列評估時間可能有所不同，多數放在自然年末。

在每一次能力評估後，上下級對能力評估結果進行溝通，對能力現狀達成共識，確定能力發展提高的重點和提高目標，到下一次評估時根據評估結果來看個人能力提高發展的情況。

我可以同時參加兩個以上序列的能力評估嗎

按照目前對專業序列的劃分，有的員工所處的崗位可能會跨兩個序列，比如任財務系統建設崗的員工，既要懂財務，又要掌握信息化相關知識和技能，對這個員工可以根據崗位能力要求側重和個人專業發展意願，選擇參加管理咨詢（IT）序列或者財務序列，也可以同時參加兩個序列，但不應參加超過兩個序列的能力評估。

一個員工可同時參加兩個序列的能力評估，一方面是因為所任崗位本身就對任職人員提出了多方面能力要求；另一方面，個人的專業化發展在一定階段需要明確大方向，同時跨過多的序列也不利於個人職業發展。

人力資源管理的核心是激勵，企業最基本的激勵導向就是「多能者多勞，多勞者多得」。

與「能」對應的人力資源管理工具就是能力體系，通過系統的能力標準評估任職人員的能力水平，鑒別高能力者，同時通過培訓發展等手段提高員工能力；而這個「勞」就是我們常說的崗位職責，對應的是職位管理體系，界定清楚不同級別崗位所做的事情的不同之處；「得」對應的就是我們的薪酬體系，對不同級別崗位設計合理的固定薪資結構，同時通過浮動薪酬管理績效結果。

因為聯接「能」和「得」之間的是「勞」，所以單純能力評估高者並不意味著就應該拿高薪，只有當高能者真正承擔了更大職責，並且體現到業績上的時候，企業才能回報與其勞力相匹配的薪酬。

我們的激勵機制就是要鼓勵高能力者承擔更多更高的事情，給他們更大的舞台和空間。