企業文化，你了解多少？

何為企業文化？

說起企業文化，大多數人並不陌生，很多人認為企業文化是一個很抽象的概念。從理論上來說企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象；通俗來講企業文化就是企業在日常運行中所表現出的方方面面。可以說企業文化至始至終都貫穿於我們的日常工作之中，不論公司大小，不論職位高低。

舉例，如果一家公司奉行「顧客就是上帝」的原則，那麼「顧客就是上帝」即是這家公司的企業文化，可如果沒有員工遵守這項原則，企業文化也就成為一句空談，反之，如果人人都能遵守，那麼這就是一個成功的企業文化案例。

然而，由於企業文化沒有一個固定的表現形態，人們很容易忽略企業文化的存在感，但正是這樣一個被戲稱為「看不見摸不著」的企業文化，實則是影響公司業績的關鍵所在，同時企業文化也是檢驗人力資源主管者是否為公司發展做出戰略貢獻的依據之一。

「抓住」企業文化，知彼更應知己

企業文化的最高境界可謂是「潤物細無聲」，潛移默化地影響著公司每一個人的工作方式，思維模式和行為習慣。甚至可以說，比起你的直屬上司，比起CEO，企業文化才是隱藏在背後的終極大Boss。

企業文化在某種程度上會沿著一種軌跡發展，將這個軌跡可以分成0-5個等級，等級越高，企業文化的完善程度也越高。通過在這0-5個等級上找到自身定位，能夠有效幫助人力資源部門完善和加強企業文化的發展。

只有清晰地了解所在公司的企業文化當前所處的位置，以此作為出發點，才能構思出企業文化的雛形，進而觸發相關對話，將企業文化與商業目標聯繫起來。

0-5級的表現各是怎樣的？

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0級——自滿

表現：

· 企業文化對員工來說就是公司主頁上的一行字，員工從來都沒有覺得它落到了實處；

· 人力資源部門的流程與公司的組織架構的完善、未來的方向以及價值觀毫無聯繫；

· 無法衡量員工的言行是否與企業文化所強調的要素保持一致；

· 在公司戰略決策中，企業文化從來都不是需要考慮的因素。

分析：

位於這個級別的大多數公司都普遍認為現有的企業文化是可接受的，甚至是不可變的，通常他們以一種「我們就是這樣做事的」態度，認為企業文化無關緊要。

人力資源部的對策：

當遇到這種情況時，人力資源部的任務是很艱巨的，這種自滿情緒可能導致公司對潛在的改進視而不見。因此人力資源部應積極啟動與管理層面的對話，哪怕這個過程非常艱難。

1級——求知

表現：

· 認識到企業文化的重要性，開始認真對待價值觀；

· 將企業文化涵蓋在入職培訓中；

· 並未採用協調一致的方法來傳達價值觀的具體含義；

· 並未分析哪些行為和價值觀密切相關。

分析：

真實案例：一家制藥廠的高層團隊意識到，某些員工行為阻礙了公司業績增長。為此，公司首席人力資源官接到指示，要求其組織界定公司價值觀，對管理階層和員工進行培訓，改進績效管理流程。得益於這些積極的舉措，公司面貌發生了一定程度上的改變。如果沒有來自高層主管團隊的全力以赴，這些努力往往收效甚微。

人力資源部的對策：

超越「企業文化關乎員工幸福感」的概念；在企業文化與員工績效之間建立起事實上的聯繫。

2級——堅定

表現：

· 認為企業文化至關重要；

· 並且在不斷改進企業文化；

· 公司價值觀已經與績效評估相關聯；

· 還未能將價值觀與投資回報率聯繫在一起；

· 高管對於價值觀的熱愛停留在口頭，並未落在實處。

分析：

真實案例：一家能源公司的主管團隊經過努力制定了公司的價值觀，並將其與員工行為掛鉤。但是，主管團隊未能在實際的工作中以身作則，這讓嚴格遵守價值觀要求的下屬們開始對此產生質疑。

在首席人力資源官組織的團建活動中，主管者們意識到他們想要公司其他成員改掉的缺點也正是自身一直存在的問題，事實證明，這成為了公司日後工作改進的轉折點。

人力資源部的對策：

幫助主管團隊認識到企業文化變革是一項嚴肅的商業舉措，僅靠「培訓」無法解決問題。

3級——催化

表現：

· 企業文化與員工衡量指標以有形的方式聯繫在一起；

· 員工的敬業度、積極性和留任率越來越高；

· 會定期追蹤並認真對待此類關聯指標。

分析：

一家美國大型公用事業公司對員工敬業度數據和公司企業文化季度調查結果進行集中管理，這樣一來，人力資源部得以主動出擊解決問題。

例如：當公司發現某些部門的員工覺得自己被低估時，人力資源部開展相關項目，有針對性地提升這部分員工的敬業度。

人力資源部的對策：

人力資源部可以根據自己公司情況制定響應的考核指標，其目的是為了提升員工敬業度和客戶滿意度，進而提升公司士氣，反過來又能提升員工敬業度。

4級——以客戶為中心

表現：

· 為員工創造的環境越來越多地為客戶所感知；

· 員工能夠依據原則，自主地制定與客戶相關的決策；

· 目標是內部協調一致，外部適應變通。

分析：

假設有一家金融服務機構想要提高自身的實力。憑借自身已經具備的集體觀念和以協作為基礎的企業文化，人力資源部得以改進只顧部門利益、不顧大局的行為。這將有助於更快適應不斷變化的客戶需求，永遠走在競爭對手的前面。

人力資源部的對策：

鼓勵高管層就創意和創新經驗進行分享交流。

5級——持續

表現：

· 能夠列出企業文化中必須保持的優良方面；

· 能在不斷演變的市場中敏銳把握發展機遇；

· 當客戶或員工提出意見時，總能認真聆聽並做出顯著的改善。

分析：

有遠見的人力資源主管者不會靜觀其變——無論是面對管理「虛擬」工作場所帶來的挑戰，或是克服與五代人並肩工作的複雜現狀，優秀的人力資源主管者能夠敏銳地意識到經過重新構思的企業文化能夠最大化地發掘未來勞力力的潛能。

人力資源部的對策：

延續成功，保持優良的企業文化。對企業各個階層發生的所有變化面面俱到，同時積極面對新的期望對企業文化的挑戰。

很少有公司能夠達到5級，而大多數哪怕只處於2級或3級的公司業績已經有顯著的提升。

我們的重點並非是為了測試公司達到第幾級，而是希望公司更加關注企業文化，並採取有效的改進措施。將企業文化細分出不同等級也有助於人力資源主管者具有危機意識，防止一成不變或者不進而退。