不懂績效的管理者，人資帶不動怎麼辦？

績效考核是人資的事，這個誤會，從來都是從老板口里製造出來的，然後在業務部門順理成章的被理解和執行。

以至於現在任何一家企業的老板在招HRD或HR部門負責人的時候，都會關心一個問題：你懂績效考核嗎，能在企業推行績效管理嗎？因為這個老板或在書上，或在培訓上，或在別人口中早就聽說，績效是人力資源管理的六大模塊之一。

因此，績效考核是人資部門的職責，能不能做起來，做的好不好，都是人資部的責任。因此，這個誤會，就這麼根深蒂固的產生了。於是人資老大們有口難辯，主要是寄人籬下，人家嘴大，說的錯的都是對的，更何況是代表人資價值的績效工作呢。

事實上，要想推行績效，還必須先破解這個誤會，否則就變成紙上談兵，閉門造車以及空空樓閣般不接地氣了。績效方案好做，難的是方案符合企業情況，並且能夠運行起來。面對重重誤會，HR在企業怎麼來推行績效管理呢？

首先，應該化解誤會，走出績效管理的迷茫。

管理有了誤會，就是認知走入了盲區。就績效考核這件事，走入盲區的還不止一方，甚至有的時候HR自己也糊塗起來。

老板的誤會在前，接著是業務部門被動的誤會，當然還有最迷茫的就是員工自己。此事不乖，因為績效管理職能是人資一大職能呢。

如何化解老板的誤會？老板的誤會應該存在於績效仍是企業空白的時期，人資要負責把績效管理體系建立起來，所以他認為從無到有，應該是人資應該做的。

所以這個誤會還真要你拿出點專業來，被他認可了，然後在搭建體系過程中，慢慢化解。

專業方面，是說你得對企業進行調研，然後拿出推行績效的建議、方案和計劃，你得就專業工具的選擇和實操進行演示和展示，繪制好他說希望的藍圖。

然後就是化解誤會的時機了，績效推行需要什麼支持，哪些資源。

給人資的角色定位好，是組織方、主導人和平台管理者。業務部門是具體發揮作用的基本單元。

比方說，你和老板匯報後，決定採用KPI法來考核。就需要為每個崗位制定KPI了，誰來制定，肯定是最熟悉崗位業務的部門和人員。

這樣一聯繫，老板覺得沒毛病，部門覺得被尊重，為後續績效正式推行，也做好了鋪墊。

其次，考核責任人：人資、上級主管和自己。

說了半天，到底誰是考核人，誰擁有這個考核權。

這里就不賣關子了，每個員工的考核人就是部門上級主管。從工作關係和環境來看，下屬的工作要對上負責和匯報，上級要根據工作要求向下級分配工作任務，對下具有主管和管理的權限。

並且績效的本質，就是工作完成質量或效果的評價。所以上級主管，是所有員工的天然考核人。

人資是什麼角色呢，策劃、系統、組織、監督、培訓輔導和後台支持。

策劃就是起草和制定績效政策，設計合適的績效方案。

系統就是將績效管理建設成一個系統，同時要維護好這個系統的日常運轉。

組織就是績效考核的發起部門，宣傳部門和引領部門。組織各個層面，全員參與和執行績效考核工作。

監督也很重要，在績效考核過程中，考核人和被考核人是否遵守流程，操作是否規範，客觀，接受投訴和申訴處理。

培訓輔導就是教會所有考核人和被考核人如何實施績效考核，被考核人如何制定工作計劃，定目標，考核人如何評價，如何建立標準。

還有就是考核過程中答疑解惑，各種工作實施輔導和操作問題的解決。

總的來說，人力資源部就像一個總控台一樣，做好後方的支持和服務。

當然，績效結果的應用和激勵政策制定，以及績效獎勵的兌現，都是人力資源部最後要統籌做好的職責。

這里說的自己，就是被考核人。被考核人是考核工作的指向，也是考核工作落地的點。如果從績效具有指導性的角度來看，被考核人也是自己考核自己的過程。譬如，月度績效考核，員工在月初就制定和明確了工作目標，然後根據目標來開展工作，就是自我考核的過程。

被考核人在考核工作中，都有一項重要的工作，就是自我總結，這個總結是對考核周期工作的回顧和自評。但自評並不能直接成為考核結果，需要上級主管根據實際量化數據和具體的完成標準來確定考核結果。

最後，稱職的考核人首先是個合格的管理者。

人力資源部、考核人和被考核人，三個基本角色。

通過我們的實踐證明，當績效考核已經推行上線，運轉正常後，影響績效考核質量和效果的關鍵就落在了考核人身上了。

道理很簡單，考核人一定是個團隊主管，但有的人是業務出身，管理能力欠缺，也不關心團隊，對員工平時工作也是放羊，沒有管理方法和手段。導致考核的時候，就憑主觀印象隨意評價。

這個隨意評價，帶來的傷害是巨大的。

首先是員工的工作業績沒有得到客觀的體現，導致員工心理平衡。然後是團隊內部員工之間評價失衡，對團隊凝聚力和穩定性造成影響，然後影響了團隊的戰鬥力。

從整個公司來看，這樣的不懂管理的人越多，績效考核整體效果就越失靈。不誇張的說，一個公司里能夠在團隊管理方面合格的主管人數能夠超過60%，就是個相當理想的數據了。如果企業組織層級越多，下層組織越多，而培訓又不及時到位，這樣情況就更普遍了。

其實這不僅僅是績效考核執行不到位的問題了，只不過通過績效效果來反觀團隊管理層（考核人）存在的問題。所以辦法通過先打通績效這一環來帶動管理者綜合管理能力的提升。

比如說通過績效的幾個環節，績效計劃、績效實施、績效反饋和結果應用的激勵等來梳理他們自身和下屬團隊的工作。其中涉及到戰略分解、目標制定、計劃制定、KPT提煉、考核標準和方法等，這些正是經典的管理方法和工作方法。

換句話說，績效執行過程就是工作過程，而且是一個高效的工作過程。再具體點說，可以定制一個管理技能培訓的課程，如時間管理、目標管理、壓力管理、衝突管理、計劃管理、成本管理、勝任力評價、激勵管理等，具體根據團隊需求，進行具體的定制，反過來形成團隊主管勝任模型。

所以通過績效來發現考核人的問題，進而分析得出團隊管理能力問題。再通過提升團隊管理能力，來改善績效考核效果不佳的現狀，才是找到了根源，解決了根本。