從豐田公司、丹納赫公司、弗吉尼亞梅森醫院、霍尼韋爾公司、英格索蘭公司的成功實踐中，筆者得出至少以下四個注意事項。
精益企業中國總裁趙克強博士在《精益戰略部署》中譯本的推薦序中指出：
「一個企業可以用一個人體來比瞻。主管就像一個人的大腦，當主管想要把企業帯往某一個目標時，戰略部署可以視為人體的神經系統。一旦大腦發出指令，經過神經系統把戰略傳遞到整個企業，希望各層級的員工能齊心協力，各同其職，朝一個共同的方向努力，一起做正確的事。」
從豐田公司、丹納赫公司、弗吉尼亞梅森醫院、霍尼韋爾公司、英格索蘭公司的成功實踐中，筆者得出至少四個注意事項：
第一，減少「你必須這樣做」，增加「你想怎麼做」
一種模式是「你必須這樣做」，另一種模式是「你想怎麼做」。第一種方法不鼓勵基層幹部和一線員工的主動性和積極性。「你必須這樣做」一般是老板要求員工如何做，但是這樣可能會導致員工停止思考。
因為你告訴他該如何做，他不思考，只按照給出的方法完成任務。相反呢，你想怎麼做的模式強調主管者是老師。
像一扇敞開的門，提出問題，邀請員工進來，一起思考，這就是蘇格拉底似的教學方法，其傳遞的信息是，我很重視你的觀點。良性循環就此開始，員工感覺很好，於是他們願意更多的投入，結果就像豐田那樣。
第二，制定戰略與執行戰略
我們首先要明確公司的目標，然後部署戰略的執行。
一般公司的管理層花費大量時間制定戰略，卻很少花時間去部署戰略。
當今管理大師拉姆·查蘭在《執行》一書中指出：「對於現在的許多主管者來說，其眼前的一個主要問題是：他們總是認為執行屬於戰術層次問題，主管者們總是把很多事情分派給別人去做，因為他們認為自己應該把精力投入到「更大的」問題上面。這種想法完全錯了。」
任何人都會制定計劃，但要部署、實踐、執行就不容易了。傳統的計劃系統，強調選擇，但很少談到部署。
我們在本系列文章里分享的戰略部署卻要求我們花很長時間去尋找下一問題的答案。
我們目前所處環境的威脅和機會有哪些？我們公司的優勢和劣勢是什麼？我們的價值和社會責任是什麼等等。
根據這些回答，再來評估和選擇合適的目標和行動。戰略部署雖然也談計劃，但是更加著重於部署。對於所做的計劃，只有實踐起來才有意義，因為實踐才能見分曉。
「執行是目標與結果之間的橋梁」。是戰略實施中不可或缺的一環，是各級主管者的主要工作。
第三，「戰略部署」與「精益工具」
把戰略部署想像成工作的指南和執行系統，把精益工具運用到需要的地方。或者你把戰略部署想像成一個指南針。
指向一切組織的活動與公司的目標是不是協調一致。僅僅使用工具是不夠的，這些工具必須對應公司的目標。
很多公司使用了一個又一個的工具，收效甚微，甚至最終失敗，其中一個重要原因是他們沒有導入戰略部署。
第四，企業的基本要素與部門的職能分工
這是一個重要的決策點。企業的基本要素幫助我們構建系統。
比如，豐田公司採用安全質量、準時交貨和成本來推動跨部門的合作。這是一個行之有效的方法，一般來說，任何戰略的實施需要有基本要素來做支撐。
各職能部門同時制定出與系統相呼應，與戰略相匹配的子戰略，才能使整體戰略得以順利實施。
舉例來講，製造部可以制定一個針對成本控制的子戰略，再制定一個針對質量管理的子戰略。但是構架整體系統要靠職能部門之間的合作來推動。
大的企業、大的集團都有很多事業部，因此按事業部來搭建兩級構架系統比較合適。這樣各事業部制定出戰略既對應總公司的目標，也能反映出該事業部的真實情況。事業部下屬的各部門，再按照前述各要素依次展開。
如果有些事業部沒有以總公司的利益為重，過於強調自身利益；甚至不惜犧牲其他部門的利益，而造成壁壘與孤立的現象，就需要總公司的職能部門進行協調。
我們鼓勵大家在導入戰略部署時要根據自身的需要與企業的文化，制定相應的，行之有效的戰略部署。
來源：中人網
作者：餘鋒
專注在 兩性、愛情等領域