為什麼用了引導技術,討論還是沒效果?

隨著引導技術的普及,很多夥伴都學習了一些引導工具。隨著應用的增多,夥伴們產生的疑惑也越來越多。在最近幾篇文章中,我將著重解析這些問題產生的原因與改進的建議,希望能夠對大家有所幫助。

目前計劃討論的話題包括「為什麼討論沒效果?為什麼他們只選容易的做?為什麼現場的發言總是深入不下去?為什麼我總是覺得力不從心?如何才能做好工作 坊流程規劃?」等等,如果您有其它感興趣的問題,可以在後台給我留言,我們一起交流。

最近有夥伴問了這樣的問題:

為什麼學了一堆引導技術,什麼世界咖啡、開放空間、焦點討論、團隊共創…….可是用起來卻沒有達到預期效果呢?

我們的內訓師都學過引導技術,在現場也能夠熟練地組織大家討論,流程也很順暢,可最後卻產生不了什麼成果。討論達不到深度,也沒有什麼行動產出。現場除了很熱鬧以外,實際評估的效果並不是太好? 為什麼呢?

要想解決類似的問題,引導師要從以下幾個維度進行思考:

一、引導只關注工具與流程嗎?

答案是顯然是否定的,我想這一點大家能夠取得一致的意見。

原因是,引導技術或者引導工具只是外在表現,而引導真正的內核,在於如何幫助參與者進行真誠的對話,並願意真心地踐行對話達成的共識,並付諸行動。這一點,往往會被引導技術應用者所忽略。當對話開始的時候,引導師往往會把注意力放在對話的流程、工具的運用上,忽略了對話的內容的評估與參與。而恰恰是對話的質量直接影響著會議的效果。

因此,引導師只是把注意力放在流程與工具上,顯然偏頗了。因為流程為了構建對話的平台,工具是一種結構化保障,它們都要為內容和質量服務。

所以關注內容質量,是工作坊產出預期成果的最基本保障。

二、對話的成果是什麼?

問過很多朋友,對話的目的是什麼?大多數夥伴會回答:為了幫助團隊達成共識啊。那共識的最終成果體現在哪里呢?這個問題直接指向工作坊的關鍵成果。是形成一個統一的行動綱領?還是形成一套行動方案、一整套的行動策略?還是其它?在開始設計之前,先要把共識的成果定義清楚,這樣有助於以終為始進行工作坊的設計。

因此,在設計工作坊的流程時,首先想到的不是選擇哪些對話工具,而是要先考慮,我們期望的共識是什麼?具體表現的形式是什麼?有哪些結果需要在會後顯性出現?在對話過程中,可能會出現哪些爭論點?如何進行干預?一旦有兩個或兩個以上的方案,採取什麼樣的方式進行決策?類似問題討論的越細致,越有助於達成工作坊預期的成果。

我發現往往所謂的討論沒效果的反饋,大多是因為前期對最終成果沒有統一認知造成的。因為成果的標準與具體輸出物要求是模糊的,因此沒辦法衡量效果如何,最後只能變成一種主觀判斷。

三、你對話題背後蘊含、倡導的價值觀有認知嗎?

如果你要去引導一場廠商與經銷商共同參與的戰略合作活動,首先要考慮的是什麼?

你首先要考慮的是潛在風險。是如何避免廠商與經銷商在政策、市場、通路上的矛盾在現場觸發,而不是考慮選用什麼工具。這個時候就需要深入去剖析這個主題後面的所蘊含的意義是什麼?廠商要通過這個會議傳遞何種價值觀,參會者會關注什麼?如何理解本次會議甚至廠商的經營理念等等。理解了這些話題背後的內容,才真正能夠做好工作坊的設計。

再舉一個更加明顯的例子。

有一次,在某個組織討論「如何減少上班隨意請假遲到的現象?」的話題。現場引導師用團隊共創帶領大家產出了四十幾條建議。聽起來建議不少,但這些建議有一個共同特點,它們都是帶有負激勵性質的。比如,遲到罰500元、微信群通報、扣發下月獎金等等。後來我就問現場的引導師,你覺得哪里不對嗎?這位夥伴覺得很有成果啊,出了四十幾條措施,而且都可以落地執行。可是他卻沒關注到,這些措施即不符合組織所提倡的積極、包容的價值觀,也無法創建我們所倡導的正向激勵、影響力的經營理念。

類似的案例這些年聽到很多。一個好的引導師,一定要結合公司所提倡的價值觀,以及正向的經營理念,引導大家深入反思,而不是簡單的跟著流程走,走到哪兒是哪兒的結果,往往是一個悲劇。

四、追求所謂的「中立」,你就錯了

我一直認為,「中立」的概念誤導了很多學習者。很多人都認為引導師就是流程的實施者,只要講清楚規則就好了。不用干預參與者對內容的討論,不發表自己的觀點與意見,他們討論出什麼就是什麼。

可是,提出這個觀點的人卻沒想到兩個問題:

第一,引導師是一個商業服務的提供者,你首先是這個項目的利益相關者,項目的好壞、成果的多少、質量的深淺都與你息息相關。從接下這個合同的時候,你就已經不是一個中立者了。你承擔了委托人對你的期望、公司老板期待的結果,而這些期望恰恰又來自評估工作坊效果,並且向你支付費用的人。所以不管你願意不願意,如何滿足他們的需求,是做為商業引導師優先考慮的選項。

所以,在考慮方案與現場實施的過程中,要充分考慮到多種訴求。老板和發起人做為團隊的管理者,他們對於團隊缺什麼、需要補什麼、未來要向哪里去、當下最迫切需要解決的是什麼、需要做哪些動作都會有自己的考慮和意圖。很多情況下客戶希望這些思考能夠在工作坊中得以討論和驗證,更希望通過這個工作坊,傳遞一些「正向」的聲音給參與者,比如公司倡導的治理理念、文化、價值觀、行為準則等等。這也是引導師在活動中需要重點關注的因素。

第二,引導師要有管理經營方面的見解與積累。我們經常在一些討論中遇到這樣的發言:「這件事與我們部門無關,是上級主管的決策問題、是國家政策的問題、外部市場競爭太激烈」等等。發言的內涵往往是與自己無關,我是受害者,問題都出在別人身上。

如果現場出現類似的觀點,引導師要不要進行干預?如何干預?這就需要引導師在現場有明確的判斷和動作。就像上面舉的如何避免遲到的討論,明顯的問題發生在引導師現場舉例子的時候,舉的一定是負激勵的例子,在現場形成了某種暗示。這本身也構成了一種干預,只不過引導師不自知罷了。

更何況,你的流程、你的現場動作、你的語言、你的一顰一笑,可能都映射著對話題本身、對當下的組織、對討論結果的理解與關注,只是現在的功力沒有太多的覺察罷了。

五、時刻記得工作坊的目標與預期成果非常重要

這次工作坊的目標與預期成果是什麼?討論的深入程度如何鑒別與衡量?對話成果以何種形式進行呈現?具體的內容有哪些?這些問題都會影響到工作坊的設計思路。一旦目標確立下來,引導師在整個設計和實施過程中要時刻記著目標,帶著團隊一步一步地走向最終的成果。

聽起來很簡單,做起來很難。

引導者不僅需要在前期設計的時候關注這些預期的成果,還要在現場對話過程中,時刻關注討論的內容是否足夠深入、是否跑偏、答案是否足以支撐工作坊的預期成果。這需要引導者時時關注討論的進程與深度,必要的時候要進行適當的干預,而不只是關注流程。

例如,在一個戰略規劃的會議上,團隊經過討論,認為未來三年市場有萬億的規模,並認為這個結論是正確的。一般的引導師會覺得既然團隊已經有結論了,就可以進行下一個流程了。但真的是這樣嗎?會議關係到組織未來三年的戰略經營目標,直接決定著未來三年的市場定位與策略。有些結論不能就這樣模糊下去,我在現場直接就追問了以下的問題:

萬億的市場規模是怎麼計算出來的?依據是什麼?

我們準備在這萬億規模的市場里占據什麼位置?

從經營額度來看,我們未來三年要達到多少?

我們的經營預期占了萬億市場多大的比例?為什麼?

其它的部分被誰占了?那些領域我們覆蓋不到?

這個市場當下的特點是什麼?對我們來說有什麼機會?

第一年多少、第二年多少、第三年多少?

……………………

很多問題現在聽上去好像理所當然,但如果不是對項目最終目標有清晰認知,很容易現場就滑過去了。一旦滑過去,等到最後要確定行動策略和方案的時候,就會發現出來的很多結果落不了地。因為從市場規模預測上就已經開始模糊了,後面的答案很難再具體化。

為了幫助團隊真正在工作坊結束後得到屬於他們的方案,引導師在前期還需要做的更多。比如與客戶澄清主題本身的含義、澄清主題背後想傳遞的信息、明確最終的成果以及成果呈現的方式、了解參與者的狀態、了解參與者對這個問題本身的原始想法與意見、了解組織推行的文化、理念與價值觀、掌握團隊過往類似情境下的慣性思維、掌握團隊的行為習慣、了解委托人、老板的具體預期與要求,預測可能遇到的障礙與挑戰;

引導師只有在會前了解的更多,才有可能把工作坊的效果發揮到最大。所以當你發現最終討論沒有成果達成的時候,很可能在會議設計初期隱患就已經埋下了。

來源:世界經理人

作者:趙磊

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