隨著引導技術的普及，很多夥伴都學習了一些引導工具。隨著應用的增多，夥伴們產生的疑惑也越來越多。在最近幾篇文章中，我將著重解析這些問題產生的原因與改進的建議，希望能夠對大家有所幫助。
目前計劃討論的話題包括「為什麼討論沒效果？為什麼他們只選容易的做？為什麼現場的發言總是深入不下去？為什麼我總是覺得力不從心？如何才能做好工作 坊流程規劃？」等等，如果您有其它感興趣的問題，可以在後台給我留言，我們一起交流。
最近有夥伴問了這樣的問題：
「
為什麼學了一堆引導技術，什麼世界咖啡、開放空間、焦點討論、團隊共創…….可是用起來卻沒有達到預期效果呢？
」
我們的內訓師都學過引導技術，在現場也能夠熟練地組織大家討論，流程也很順暢，可最後卻產生不了什麼成果。討論達不到深度，也沒有什麼行動產出。現場除了很熱鬧以外，實際評估的效果並不是太好？ 為什麼呢？
要想解決類似的問題，引導師要從以下幾個維度進行思考：
一、引導只關注工具與流程嗎？
答案是顯然是否定的，我想這一點大家能夠取得一致的意見。
原因是，引導技術或者引導工具只是外在表現，而引導真正的內核，在於如何幫助參與者進行真誠的對話，並願意真心地踐行對話達成的共識，並付諸行動。這一點，往往會被引導技術應用者所忽略。當對話開始的時候，引導師往往會把注意力放在對話的流程、工具的運用上，忽略了對話的內容的評估與參與。而恰恰是對話的質量直接影響著會議的效果。
因此，引導師只是把注意力放在流程與工具上，顯然偏頗了。因為流程為了構建對話的平台，工具是一種結構化保障，它們都要為內容和質量服務。
所以關注內容質量，是工作坊產出預期成果的最基本保障。
二、對話的成果是什麼？
問過很多朋友，對話的目的是什麼？大多數夥伴會回答：為了幫助團隊達成共識啊。那共識的最終成果體現在哪里呢？這個問題直接指向工作坊的關鍵成果。是形成一個統一的行動綱領？還是形成一套行動方案、一整套的行動策略？還是其它？在開始設計之前，先要把共識的成果定義清楚，這樣有助於以終為始進行工作坊的設計。
因此，在設計工作坊的流程時，首先想到的不是選擇哪些對話工具，而是要先考慮，我們期望的共識是什麼？具體表現的形式是什麼？有哪些結果需要在會後顯性出現？在對話過程中，可能會出現哪些爭論點？如何進行干預？一旦有兩個或兩個以上的方案，採取什麼樣的方式進行決策？類似問題討論的越細致，越有助於達成工作坊預期的成果。
我發現往往所謂的討論沒效果的反饋，大多是因為前期對最終成果沒有統一認知造成的。因為成果的標準與具體輸出物要求是模糊的，因此沒辦法衡量效果如何，最後只能變成一種主觀判斷。
三、你對話題背後蘊含、倡導的價值觀有認知嗎？
「
如果你要去引導一場廠商與經銷商共同參與的戰略合作活動，首先要考慮的是什麼？
」
你首先要考慮的是潛在風險。是如何避免廠商與經銷商在政策、市場、通路上的矛盾在現場觸發，而不是考慮選用什麼工具。這個時候就需要深入去剖析這個主題後面的所蘊含的意義是什麼？廠商要通過這個會議傳遞何種價值觀，參會者會關注什麼？如何理解本次會議甚至廠商的經營理念等等。理解了這些話題背後的內容，才真正能夠做好工作坊的設計。
「
再舉一個更加明顯的例子。
」
有一次，在某個組織討論「如何減少上班隨意請假遲到的現象？」的話題。現場引導師用團隊共創帶領大家產出了四十幾條建議。聽起來建議不少，但這些建議有一個共同特點，它們都是帶有負激勵性質的。比如，遲到罰500元、微信群通報、扣發下月獎金等等。後來我就問現場的引導師，你覺得哪里不對嗎？這位夥伴覺得很有成果啊，出了四十幾條措施，而且都可以落地執行。可是他卻沒關注到，這些措施即不符合組織所提倡的積極、包容的價值觀，也無法創建我們所倡導的正向激勵、影響力的經營理念。
類似的案例這些年聽到很多。一個好的引導師，一定要結合公司所提倡的價值觀，以及正向的經營理念，引導大家深入反思，而不是簡單的跟著流程走，走到哪兒是哪兒的結果，往往是一個悲劇。
四、追求所謂的「中立」，你就錯了
我一直認為，「中立」的概念誤導了很多學習者。很多人都認為引導師就是流程的實施者，只要講清楚規則就好了。不用干預參與者對內容的討論，不發表自己的觀點與意見，他們討論出什麼就是什麼。
可是，提出這個觀點的人卻沒想到兩個問題：
第一，引導師是一個商業服務的提供者，你首先是這個項目的利益相關者，項目的好壞、成果的多少、質量的深淺都與你息息相關。從接下這個合同的時候，你就已經不是一個中立者了。你承擔了委托人對你的期望、公司老板期待的結果，而這些期望恰恰又來自評估工作坊效果，並且向你支付費用的人。所以不管你願意不願意，如何滿足他們的需求，是做為商業引導師優先考慮的選項。
所以，在考慮方案與現場實施的過程中，要充分考慮到多種訴求。老板和發起人做為團隊的管理者，他們對於團隊缺什麼、需要補什麼、未來要向哪里去、當下最迫切需要解決的是什麼、需要做哪些動作都會有自己的考慮和意圖。很多情況下客戶希望這些思考能夠在工作坊中得以討論和驗證，更希望通過這個工作坊，傳遞一些「正向」的聲音給參與者，比如公司倡導的治理理念、文化、價值觀、行為準則等等。這也是引導師在活動中需要重點關注的因素。
第二，引導師要有管理經營方面的見解與積累。我們經常在一些討論中遇到這樣的發言：「這件事與我們部門無關，是上級主管的決策問題、是國家政策的問題、外部市場競爭太激烈」等等。發言的內涵往往是與自己無關，我是受害者，問題都出在別人身上。
如果現場出現類似的觀點，引導師要不要進行干預？如何干預？這就需要引導師在現場有明確的判斷和動作。就像上面舉的如何避免遲到的討論，明顯的問題發生在引導師現場舉例子的時候，舉的一定是負激勵的例子，在現場形成了某種暗示。這本身也構成了一種干預，只不過引導師不自知罷了。
更何況，你的流程、你的現場動作、你的語言、你的一顰一笑，可能都映射著對話題本身、對當下的組織、對討論結果的理解與關注，只是現在的功力沒有太多的覺察罷了。
五、時刻記得工作坊的目標與預期成果非常重要
這次工作坊的目標與預期成果是什麼？討論的深入程度如何鑒別與衡量？對話成果以何種形式進行呈現？具體的內容有哪些？這些問題都會影響到工作坊的設計思路。一旦目標確立下來，引導師在整個設計和實施過程中要時刻記著目標，帶著團隊一步一步地走向最終的成果。
聽起來很簡單，做起來很難。
引導者不僅需要在前期設計的時候關注這些預期的成果，還要在現場對話過程中，時刻關注討論的內容是否足夠深入、是否跑偏、答案是否足以支撐工作坊的預期成果。這需要引導者時時關注討論的進程與深度，必要的時候要進行適當的干預，而不只是關注流程。
例如，在一個戰略規劃的會議上，團隊經過討論，認為未來三年市場有萬億的規模，並認為這個結論是正確的。一般的引導師會覺得既然團隊已經有結論了，就可以進行下一個流程了。但真的是這樣嗎？會議關係到組織未來三年的戰略經營目標，直接決定著未來三年的市場定位與策略。有些結論不能就這樣模糊下去，我在現場直接就追問了以下的問題：
「
萬億的市場規模是怎麼計算出來的？依據是什麼？
我們準備在這萬億規模的市場里占據什麼位置？
從經營額度來看，我們未來三年要達到多少？
我們的經營預期占了萬億市場多大的比例？為什麼？
其它的部分被誰占了？那些領域我們覆蓋不到？
這個市場當下的特點是什麼？對我們來說有什麼機會？
第一年多少、第二年多少、第三年多少？
……………………
」
很多問題現在聽上去好像理所當然，但如果不是對項目最終目標有清晰認知，很容易現場就滑過去了。一旦滑過去，等到最後要確定行動策略和方案的時候，就會發現出來的很多結果落不了地。因為從市場規模預測上就已經開始模糊了，後面的答案很難再具體化。
為了幫助團隊真正在工作坊結束後得到屬於他們的方案，引導師在前期還需要做的更多。比如與客戶澄清主題本身的含義、澄清主題背後想傳遞的信息、明確最終的成果以及成果呈現的方式、了解參與者的狀態、了解參與者對這個問題本身的原始想法與意見、了解組織推行的文化、理念與價值觀、掌握團隊過往類似情境下的慣性思維、掌握團隊的行為習慣、了解委托人、老板的具體預期與要求，預測可能遇到的障礙與挑戰；
引導師只有在會前了解的更多，才有可能把工作坊的效果發揮到最大。所以當你發現最終討論沒有成果達成的時候，很可能在會議設計初期隱患就已經埋下了。
來源：世界經理人
作者：趙磊
專注在 兩性、愛情等領域