BOSS導讀
2018年10月17日，由中國領先的人力資源公司博爾捷企業集團、商學院校友共享經濟聯盟以及UBI比利時聯合商學院打造的「賦能與共享—組織創新，企業競爭力升維與人力資源公司加速之道」高峰論壇在上海大劇院圓滿舉行。500餘名商界精英人士、各大商學院校友和行業專家匯聚一堂，共同探討企業組織創新、人才分享之道。 中歐國際工商學院的管理學教授忻榕應邀在論壇上發表了題為《數字化時代的組織創新》的重磅演講。 以下為忻榕的主題演講實錄，經BOSS聘（bosspin88）精編整理，有刪減。
各位嘉賓、校友大家好，我是第一次參加這個聯盟的活動，先在這里祝賀聯盟的成立，同時也希望來自於不同學校的校友們在一起有很好的互動，共同的學習。作為第一個演講嘉賓，我覺得壓力很大，但也覺得很親切，因為既然是跟商學院有關，我們都會有一些共同的話題和共同關注的事情。我先拋磚引玉，後面還會有更精彩的內容。 數字化時代的組織創新，因為我自己是做組織行為學研究和戰略人力資源的，所以更關注組織這個層面。這個話題非常大，我想在這個領域當中做一點點很淺薄的思考。
1.數字化時代的背景是什麼，有什麼樣的要求，對我們的組織、創新又有些什麼樣的期許？
2.數字化時代的組織有什麼特點？
3.傳統的企業在變革中面臨著什麼樣的挑戰？
第一、數字化時代背景下，對組織創新的期許是什麼？
不是所有的企業都要打造平台，但是我們一定要有平台化的思維和平台化的管理。我並不鼓勵企業都做一個自己的平台，因為做平台需要很多條件，但是我們如何去管理數字化時代的企業，這是需要有一種思維模式和管理能力的。我想從這幾方面稍微做一點分享。
數字化時代的背景，在《大數據時代》這本書里有幾個例舉。比如說Google如何利用人們的搜尋記錄挖掘數據的二次利用價值。無論是從銷售還是從對人的理解和知識內容的推薦等，它都有再生的很多價值。對於Google來講，不僅僅是對企業內，更是對大的生態圈有非常高的價值。它可以根據搜尋看到在這個生態圈里、在這個地址里、在這個區域里，我們應該有什麼樣的教育資源，我們應該有什麼樣的零售資源，我們應該有什麼樣的銷售資源等等。
從亞馬遜來講，你可以看到它根據人的搜尋以及購買的記錄，給你推薦不同的書。因為亞馬遜我用的很多，我真的覺得它怎麼比我還了解我自己，比如我想要找一本書，它會蹦出來三本書來，最後的結果是我本來準備買一本，下線的時候卻拎了五本，還想著要趕快再上去看一眼，這就是它的結果。光是我自己，不一定能看到這些新的有興趣的書，這對我也產生價值。對企業來說，無論是作者還是亞馬遜平台，也產生了既有的價值。這一切源自於對數據的使用和分析所帶來的價值，我覺得對用戶是有價值的。
緊接是farecast，它收集航空公司的定價以及各個季節的波動，給到旅行者免費的建議，說這個時候的票價到點了，你該去出票了，這可能是你能拿到最好的最有價值的機票。它源自於什麼？源自於對數據的分析。所以這樣的時代產生之時，必然對我們傳統的經濟帶來衝擊。
數字時代從人力資源的角度來看，將來面試你的可能不是一個面試官，而是一個機器人，我們準備好了嗎？我們願意擁抱這樣的時代嗎？在我的學術研究中，已經在比較人的心理感受，如果機器人在面試我和一個面試官在面試我的話，最後不被錄用，我一定認為這個機器人就是很笨的，它根本不懂得我的情感，所以它是不合理不公平的。如果機器人錄用了我，面試官也錄用了，我的感受是什麼？因為我做行為學的研究，我會把變量控制在非常小的空間。如果人面試我的話，我覺得更公平。這時候你就會去問究竟大數據、機器人是更公平，還是人更公平，反過來也可以說機器人對人的性別是不敏感的，因為你可以設置。對人的長相也是不敏感的，沒有顏值上的歧視。也沒有存在種族歧視，以前在美國還有肥胖歧視、年齡歧視等等。從這個角度上來講，機器人應該說是最公平的。但實際上來講作為人，我們都有各自的喜好，這些偏好可能會對你的決定有一些影響。
我們該如何去看自己的感受和這個時代即將發生的變化？數字化時代其實給我們帶來了非常多的挑戰。我之前給一家公司寫過一個案例，只要所有的員工錄音回答三個問題，第一輪的面試篩選就結束了。你覺得準確嗎？如果是人去做面試，準確率會很高，但成本會很低，它一天可以面幾十個，人卻很難做到這一點。大家可以看到，在一些特定行業需要大面積招工的時候，它對人的個性判斷，是通過你的語言來判斷的，用語言的要素來做的。這就是我們將來所面臨到的一些新的趨勢，數字化時代的到來不僅僅改變了我們怎麼做生意，也改變了我們將來在企業中怎樣去做我們的管理工作。
現狀是數字化時代的到來有人工智能，最簡單的說我們可以看到有機器人幫我們幹活。前幾天商業評論的一位編輯到盒馬去體驗了機器人送餐是什麼感覺，不久後我們會舉辦博覽會，盒馬鮮生會用機器人給博覽會的參會人員送餐，它會給你更好的體驗，它會帶座，你坐下來以後送餐時間更快，成本會更低。當然你說有的人面帶微笑說請你打開頭頂，里面有一盆你剛點的大龍蝦，可能感受不太一樣。但在物有所值的道理下，這可能也是蠻有趣的事情。這就是現狀，這就是人工智能給我們提供的一些服務。
共享經濟大家都知道，實際上在共享經濟中商業模式正在發生很大的變化。共享經濟中出現了更多的自由職業者，它對我們意味著什麼。美國的統計，到2020年勞力力市場中50%是自由職業者，如果我們還在依靠雇傭員工來創造價值，給客戶提供服務的企業來說，我怎麼去利用他們，我怎麼讓他們繼續為我產生價值，這就是現狀。傳統的企業有一些痛點，它的痛點表現在因為人工智能的產生，你會覺得我們組織的效率不夠高，這個不言而喻。企業的經營成本會增加，如果你不用人工智能，你的成本就會增加。因為我們作為人的思維慣性和組織慣性，我們擁抱變化會變的非常難。
大家想一想，對變革的抵觸是人的本能，大家千萬不要以為這是不正常的事情，抵觸是正常的，不抵觸才是不正常的。但是我們作為主管者該怎麼克服這種抵觸。抵觸有三種情形，第一情形是我不明白、不太理解為什麼我們要做；第二種，我不喜歡，我盡管知道需要變革，但是從心理來講它會讓我不舒服，它會讓我失去我喜歡做的工作，另外一點它會打破一些人際關係，權力的均衡等等；第三種抵觸是源自於對變革主管者的不信任，標籤就是我不喜歡你。大家想想有沒有這樣的可能，在你做主管這麼多年中，你是不是有做過一些讓大家對你喪失了信心的事情，或者沒有信任。
對於傳統的企業來講，我們要去擁抱變革，我們要提高效率，降低成本，要讓大家願意擁抱變革和變化，願意創新。變化就是一種創新，創新不能為創新而創新，創新要有價值，創新的價值在哪里？它也沒有給客戶提供價值，我創新以後產生了新的產品，我創新以後產生了新的材料，我創新以後產生了新的模式，我創新以後企業有了新的組合，而這一切都給我們的客戶帶來了價值，這是最核心的一點。所以大家千萬不要說為了變而變，沒有價值的變化不是創新。
第二、數字化時代組織上有些什麼特點？
數字化時代組織上有些什麼特點，我剛剛舉了一些例子。組織上歸納起來可以看到的是，因為是數字化時代，又能夠是比較平台式的。第一個是大平台小前端。大家想到平台就想到網上的很多，比如說韓都衣舍，那是肯定的。它里面有攝影師、設計師、經營師，拍照片、掛出去，大家都知道它是一個網上的ZARA一樣，快時尚的公司。我跟大家說還有一家有150年歷史的傳統企業，大家知道波士頓咨詢公司是非常有名的企業，這是一家傳統企業，大平台小前端。2017年財富評估的100家合適工作的企業當中，它得了前三甲。大家知道咨詢是非常辛苦的行業，因為你要常年在外面。為什麼叫大平台小前端呢？它的大平台是全球的資源、全球的專家、全球的數據庫存。小前端是什麼？本地的員工，本地的服務，本地的咨詢師。小的團隊幫助客戶解決問題。通過他的知識管理系統，通過他的知識分享系統，通過他的支持和治理系統，它可以支持到在其他地區的小分隊，作戰小分隊所有的需求。在座朋友有很多是做咨詢服務，我們有沒有這個意識去做這樣的沉淀，讓你有自己的小前端大平台。
第二個我們講到富生態共治理。我想天貓是一個非常好的例子，阿里巴巴的天貓。富生態，因為天貓加上支付寶，加上菜鳥，它構建了一個完全新的生態鏈，而且在這個生態鏈中所有參與者都因此而獲利。它也構建了全新的全方位的銷售管道，那就是網上網下。另外它也構建了細分市場的銷售管道，包括它有淘寶農村，它有海外淘，它有為國外全球化的企業提供服務的。它有第三點，它可以建立起品牌和客戶之間直接的互動，因為它有大數據。
最後一點，還有一個共治理。在這樣的生態當中，我們怎麼來維持次序，建立規則。實際上它的共治理里面，天貓有自己的規則和治理機制，所有參加的品牌商都有要求。還有我們所有的所謂的會員，也就是購買者。比如說消費者有沒有參加治理，我們也有參加，因為我們會給評估，我可以退貨，我可以退款，它會得到星級的評估，店小二很擔心今天物流出了問題，所以你可以看到它改變了四個層面的不同享受，這就是富生態，共治理。
我們會看到平台中的平台。比如說共享汽車，滴滴打車，就是一個平台中的平台。它本來是解決人，改變人乘車的理念，同時也改變了各個平台互動的理念，更重要的是把所有參與者價值用到了極致。大家可以想90%以上的計程車的呼叫是由滴滴做的，90%以上的專車駕駛是滴滴做的。它還進行細分市場，根據客戶的需求，有打出租的，有用專車的，有共享汽車的，還有大巴的。在這個平台里面它怎麼嫁接平台，它有不同的收費。比如說它怎麼把閒置的大巴平台用好，班車通常上班接下班接，中間一大堆的空檔，這個空檔怎麼用。他們又開始試駕平台，你想買車你想試駕，你也許不用去4S店，你想試駕可以，開一輛車來讓你試，試完了讓你決定怎麼買。它打破了很多壁壘，改變汽車行業很多銷售和行銷的規則。這就是平台中的平台。這些都是在數字化的時代所發生的變化。
第三、傳統企業在變革中面臨什麼樣的挑戰？
傳統企業的變革給我們帶來怎樣的挑戰？我們說變革難，但還是會帶來一些新的挑戰。第一個挑戰就是組織結構的扁平，因為你要有很多小的前端和大的後端，你組織結構要變的靈活，應對性強，那麼有創業的精神，你抓得住時機，能擊破用戶的痛點，所以你就能夠分拆與組合的問題，對組織重新構建。這個構建里包括架構的構建，你的扁平化很重要，因為你要給人有速度，有能動性，這個很重要。大數據靠什麼來統和，你要拆，拆完了以後靠什麼讓它協調一致，數據可以幫助你統和，數據說話，我們今天需要更多的什麼？中間的環節需要怎麼增加，怎麼減少？這是數據幫助你說話。你可以通過外包，也可以通過眾包的方式來拆，所以整個企業將來的構建會發生一些變化。
第二，雙元化講的是敏捷和穩健。因為你有自我管理的小前端，這是給了你敏捷，你的穩健是穩定可靠的中後台。阿里巴巴中台非常厲害，前端靈活，終端後端是穩健。你的團隊臨時組合的任務團隊，大家都說網路式的組織，什麼叫網路式的組織？網路式組織的概念是大家的組合，你將來是畫不出非常確定的組織架構圖，它的組織是任務組織，是由項目組織的，合分合分是這樣隨機應變和不斷的有機的過程，這時候可以做到對人力資源最優化的使用，我們要打造優化的人力資源協同。網路式的組織怎麼做，我們傳統的比如說績效管理，不說評估。它今年一年可能跟300個人一起工作過，你讓誰來評估它的績效，以前是有上級下級平級還有客戶，360度。現在這個360度是動態的360度，一直是有人的，但是是動態的，怎麼去評估，什麼是評估的目的。那麼我們的員工又有些怎樣的特點，在這樣一個網路式的組織中能產生價值的員工會有一些怎樣的特點？
科技和情感。因為科技的產生，我們會有機器、數據。情感就是我們如何做更人性化的管理，激發員工的潛能。因為人工智能數字化的時代，數字包括我們的數據，並不能代替人的溫度和人性，我們怎麼更好的創新，把人用好，因為技術創新給我們帶來的很多便捷，同時可以保持人的溫度，這是一個重要的地方，也是一個前提。
大家可以看到傳統組織變革總結來講有些怎樣的價值，要打破傳統市場的運作規矩，集成各方的資源，產生新型的商業模式。新型的商業模式一定是給客戶創造價值。你說我有一個新模式，大家可以看到每天都有新模式誕生，每天都有新模式死亡。他們的分界點在什麼地方，能持續的是能夠產生價值的新模式。我剛剛已經講過的幾個方面，就像創新一樣，新的模式能夠給客戶帶來價值，這是最關鍵的地方。對於員工來說，優化內部的管理，改變組織的模式。組織的模式從架構到文化、制度，都會發生深層次的變化。改變了我們新的業務探索模式，以前我們不能做，現在慢慢可以做了，這就是我們整個的模式改變。
我們怎麼去思考變革路徑，一個傳統的企業怎麼去做，我們都在談生態，談平台。從一開始我就說過不是每家企業都應該成為一個平台企業，但是每家企業在這個時代必須有平台化的思維和平台化的管理能力，這才是最核心的地方。生態上你可以自建生態，自建生態方面來講，海爾是做的非常不錯的，你可以看到它發展戰略的整個過程。從品牌戰略開始，人人都管，事事有人管。OEC，高標準，精細化，零缺陷。升級階段，不僅僅是造冰箱，可以做很多黑色白色的家電。人人都有市場，人人都是市場，可以是內部的，可以是外部的，這就是理念的改變，它管理的模式是OEC，今日事今日必，清單。全球化品牌的戰略靈感，人人都單，單單都超值，因為你的競爭跨越了國界的競爭。人單合一採取的雙贏模式，你多做可以給自己創造價值，給企業創造價值，大家產生共贏。倒三角組織的創新是什麼，前端是大的，後端是小的，後端為了支持前端，完全是倒三角的模式，像陀螺一樣旋轉，外力不斷給它動力，讓它在轉，雖然不一定穩定，但是會不斷起自己的作用，張瑞敏對它的比喻是我們的組織架構像陀螺一樣不斷運轉，小的前端，形成共同的利益點。到網路化戰略的時代，它講的是人人創客，引爆引領。原來的人單合一變成了共創共贏的模式，鼓勵員工在這個平台上創業，你甚至會成為一個獨立的法人，一開始有固定的薪水，如果你的企業做的足夠大，你可以成為正式的法人，你可以做跟海爾相關的生意，也可以做不相關的生意，就像一個孵化器一樣。創造了很多小微企業，已經不是小微，非常大。
參與生態，以要素的形態融入到某一個生態圈當中，你已經不再是一個封閉體，你要和周圍的生態發生很深層的互動才可以。深圳有一家設計公司也是我們的校友企業，這家企業原來是做建築設計的，後來專注於做建築室內一體化的設計，到現在一年只設計七個酒店，設計公司只設計七個酒店是活不下去的，只能養幾十號人。雖然它參與生態的核心點是它的設計，但是它有很多互動的點。你可以完全把這個酒店交給他，它保證你在三到五年收回成本，這個企業就有了非常好的發展，與傳統的建築設計企業比較就非常有優勢，因為參與到生態中，有了非常好的發展，無論它的規模也好，經營也好，完全是一個新的模式。以前別人只做設計，還要靠別人去施工，靠別人去供貨，它整個協調所有的方方面面，確保給客戶創造最佳的價值。
最後我們講共享生態，共享生態里面建立不以盈利為目的的開放的共享平台。在共享生態大家可以看到中國的市場慢慢向共享生態的發展越來越多。2016年是6000萬人，2017年加了一千萬人，參加到了共享經濟的服務行列，比上年增加一千萬人。分享經濟平台的就業人數也在不斷的增加。大家可以看到分享經濟時代里面，海爾、得到，得到是付費聽到的。滴滴出行，滴滴對用戶沒有收錢。下面是收稻，它做到了共享生態的組織創新。
收稻智客是什麼？
收稻是什麼？大家知道如果有50%的從業者將來會是自由職業者的話，那自由職業者大家知道隨著我們國家的監管、監控，方方面面變的更加嚴謹，你自己要想自己要買養老保險，要交稅，要做商務註冊，因為你給你所提供的企業是需要有發票的。比如說你得到的收入也要合理，你要交所得稅，所有這一切如果只是為一個人去做，會怎麼樣？成本會很高。所以應運而生的是給這樣的自由職業者提供非常好的平台和服務，像收稻這樣的企業，它為智客做到0成本創業，這個平台上把所有的事情搞定，一站式的服務，工商也不用去了，法務也不用了，稅務也幫助你處理了，給大家提供了很好的服務。把你所有的時間可以分拆給很多企業，你是做人力資源的，你是做培訓的，你可以專注做你擅長做的事情，其他的事情平台就幫助你做了。左邊大家可以看到給智客提供的服務是什麼，給創業服務品牌推廣商機推薦。它為企業提供平台化組織創新咨詢，需要什麼人我幫助你對接，我幫助你做這樣的咨詢，降低企業本身的成本，因為它有一個篩選的機制，而且提供閉環的服務，在這個平台上你是可以評估的，最終讓自由職業者和企業之間發生的合作關係變的合法合理合規，這就是共享平台的模式。
做到組織創新平台化管理能力的打造有這麼幾點，平台化組織的特點多半來講有大量自主的小前端，大規模支撐的平台，多元化的生態，自下而上的創業過程。平台化的管理能力一定要有賦能的主管力，你可以在組織當中激發激情，主管力變的越來越重要，因為你不是靠控制去管理的，而是靠賦能去管理的。你要有原子化的管理能力、爆發力，你可以起到杠桿的作用，你做的事情具有杠桿的作用，你用的流程也好，制度也好，它都可以起到杠桿的作用。快速迭代的變革能力，你怎麼讓速度變的更快。以前我們需要怎麼樣？很長時間做一件事情，現在所有的一切變革都是立體的，要快，那資源的聚散，為什麼不說整合能力。資源在某一個時間點是得到，在某一個時間點是放出去的，你要有一個收放制度。什麼點需要用什麼樣的能力，什麼點這些人才應該回歸到自身的生態圈里面去。
講到聚散能力，我們講一點人才的聚散能力。人才的聚散能力，將來企業的用工模式一定是不僅僅在雇傭，可能有一部分員工是請全職的，有一些是底下合作的，還有一些你所獲取的。就像收稻所說的，不一定為我所有，但要被我所用。大家要明白，這不僅僅是金錢的交易關係，而是你怎麼能夠讓它站在你的角度為你著想，創造更多的價值，同時降低你的成本。所以在平台化的時代中，這是最好的時代，也是最有挑戰的時代，你可以做不同的事情，但是這一切都沒有公式可以追尋，這是一個完全創新的過程。
創新不易，但必須要創新
數字化時代，創新不容易，但我們必須創新，所以我今天講的大概有這麼幾個方面，數字化時代的背景給了我們很多的延伸，我們怎麼用數字、數據創造價值。數字化時代的組織特點是什麼，它要求我們怎麼創造各種各樣的平台，怎麼樣參與小前端大後端，自主獨立速度。傳統組織的變革有一些深層的挑戰，因為我們要提升效益，降低成本，同時我們還要講究速度。數字化時代變革，你需要用你最核心的部分，打造一個分享的生態圈。最後在變革過程當中我們有一些思維和思考，真正去理解平台化的思維，打造平台化的管理能力。
專注在 兩性、愛情等領域