本期導讀：
唯變不破的時代，作為主管者，如果認為自己有潛力，且有志於成為這樣的人，無論組織是否培養你，你都要讓自己快速成長起來。於是，五大能力成為標配，此外，應敢於突破自己，完成關鍵性的跨越。
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能力1：提高時間回報率
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能力2：激發並培養他人
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能力3：成為創意及執行大師
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能力4：研究客戶、對手及環境
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能力5：提高思考及判斷能力
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能力N+1：適時完成關鍵性的跨越
本文是2018年10月推送的第31篇乾貨，計5374字，閱讀時間10分鐘。
文 |拉姆·查蘭（Ram Charan） 哈佛大學商學院工商管理博士
翻譯|楊懿梅 查蘭中國業務負責人
來源 | 《培訓》雜誌10月刊
如今，企業要想持續發展，不被時代淘汰，就必須突破傳統，不僅要轉型，還要持續轉型。這就需要主管者無所畏懼、越戰越勇。
如果你認為自己有潛力，且有志於成為這樣的人，那麼無論組織是否培養你，你都要讓自己快速成長。除了要明確當代高潛主管者需要具備的五大能力，同時，還要敢於突破自己，完成關鍵性的跨越。
具體如何做？
（請搬好小板凳，拿好筆和紙哦~）
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01
提高時間回報率
作為主管者，最大的痛苦莫過於想做、能做的事情很多，但總沒時間逐一做到。此時，你就需要思考如何在工作時間總量有限的前提下，提高自己的時間回報率。
大膽起用「牛人」
打造一支戰鬥力強的精銳團隊，第一步便要充分理解崗位要求，不僅著眼於當下，還要思考未來的變化；然後再以此為據，全面客觀地考察和評價人才。
遇到合適的人才，大膽起用，哪怕他的能力遠大於你。要知道，多種技能、多元化人才的組合，才能達成卓越的業績。有了團隊支撐，你才能更好地提升自己，承擔更多的職責。
工作清單中劃重點
抓重點，就要從工作目標出發，結合企業內外部情況，分析判斷決定成敗的關鍵事件。需要注意的是，工作目標與工作重點並不相同。工作目標是希望達成的業績結果；工作重點則是達成目標的路徑和步驟。
把握工作重點是一個持續調整、不斷優化的過程。不妨將要做的事情列個清單，然後分類處理。時常審視自己的工作清單，從中篩選出對工作目標達成最為緊要的3～5項重點。一旦明確就要聚焦，並持續跟進落實，如此才能高效執行。
「拿來主義」要不得
信息爆炸的今天，人們需要用「定制」來治療 「信息疲勞綜合症」。很多網站都有這樣的搜尋及定制服務，只要輸入你關心的企業、行業、技能、市場等關鍵詞，這些網站就能定期、定向推送給你相關信息。
而且，很多企業已經實行信息化管理，會生成業務指標、財務數據以及更為具體的過程管理數據。對此，主管者必須判斷其是否有用，對於有用的信息，要明確匯報頻率、找到源頭，並設計好記錄方式及呈現形式，數據、圖表都可以，總之要便於日後的對比分析；反之，則及時取消。
授權說著容易，做著難
授權，說起來簡單，做起來並不容易。主管者分配工作時，要落實到具體負責人；確定人選時，要保證此人有能力完成；工作推進時，要給予必要的指導、幫助及培訓；出現問題時，要留出時間共同探討、幫助解決。
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落實責任人
主管者要與其充分溝通，說明這項工作的來龍去脈，明確工作目標及最終成果，再從成果倒推完成工作所需的關鍵步驟，以及過程中可能遇到的困難。溝通時一定要將衡量成功與否的標準說清楚。
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跟進確認
作為主管者，你要定期跟進執行過程，及時發現問題、解決問題。無論是電話還是面談，跟進都要深入具體，不能浮於表面。有問題要及時指出，與之商討解決方法；看到成績要給予肯定，這也能極大鼓舞士氣。
無規矩不成方圓
在設計機制時，主管者需要從信息交流、團隊溝通以及決策效率的角度來思考。同時，要用發展的眼光，確保其能支撐更大的業務規模，否則機制流程就會制約業務的發展。有些機制是共通的，也適用於下一個主管崗位。
決策要果斷
主管者善於分析固然好，但只分析不決策，就會陷入無底洞，這樣猶豫再三，即使最終做出決策，也為時已晚。有些信息模棱兩可，有些變化出乎意料，主管者可以借鑒「40-70原則」，憑借自己的實戰經驗，快速把握事物的本質規律，迅速找到決定成敗的關鍵要素。
「40-70原則」
美國前國務卿科林·鮑威爾將軍的「40-70法則」認為，如果決策需要的所有信息是100%，而掌握的信息不到40%，那麼決策時間不成熟；如果掌握的信息已經超過70%，還沒決策，那就是猶豫不決；如果掌握的信息在40%~70%，那就要看主管者自己如何把握。
02
激發並培養他人
成功的團隊需要優秀的人才，每個成員之間的團結協作是成功的重要保證。要知道，「團隊業績=人員素質+人崗匹配+人際協作」。想成為優秀的主管者，就必須識人、用人、培養人；還要能帶團隊，打造有戰鬥力的隊伍；在必要的時候，更要及時做出人員調整。
發掘下屬的閃光點
這是提升組織活力和自身主管力的第一步。主管者需要了解員工的優點和長處，然後把他們放到最合適的崗位。第一印象雖然重要，但主管者不能為其所困，要深入了解表象背後的東西。
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首先留心觀察下屬的行為舉止，比如他是否接受不同意見、是否願意分享信息等；
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然後關注其如何做判斷，這有助於更好地了解他的決策方式和風險偏好；
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同時還要注意其決策的依據和來源，這會體現他的性格特點及思維方式。
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此外，看人切不可獨斷，要多和別人討論。常聽他人的觀察判斷，這也能提升自己的個人能力。
緊抓「潛力股」
當下屬人數很多，很難照顧所有人，主管者就要有所偏重，聚焦團隊中影響重大的關鍵下屬，或是極有潛力的年輕人。無論優點或缺點，都要及時、坦誠、直接地給予反饋。
對想重點培養的下屬提出1～2條具體的提升建議，可以是某項業務技能的提高，也可以是某個行為舉止的調整。反饋做得越好，讓越來越多的下屬從中獲益，主管者也會聲名鵲起，吸引更多的「潛力股」加入團隊。
及時除掉「害群之馬」
沒人是常勝將軍，即便是最好的伯樂，也有看走眼的時候。如果真的選錯人才，切忌反復糾結，要及時果斷做出調整。如果是態度導致其執行力差，那麼主管者要多關心、多幫助；如果是能力問題，可以調整其崗位，找到更適合的地方發揮其優勢。如果二者皆不可行，那麼就要當機立斷，及時除掉「害群之馬」。
打造「 自上而下」的協同組織 為了促進跨部門協同，很多企業採用了矩陣式組織架構，即業務、職能雙向匯報；設計了各種軟件系統線上平台，推動跨部門的信息交流及落實跟進。
其實，促進組織協同要自上而下，從企業最關鍵的協同節點開始，即公司高層，尤其是CFO、CHRO、首席戰略官（CSO）。現在已經有企業為此設置了專職崗位。
提升溝通質量
好的團隊一定有高質量的溝通討論。在團隊會議上，主管者要確保討論聚焦重點，不跑題；坦誠溝通，不隱瞞問題；以大局為重，不謀個人私利；遇到問題，不推卸責任，為了共同的目標一起解決問題。以下七個關鍵環節值得深思。
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會議成果：通過討論希望達成哪些成果？
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行為要求：你希望大家在會上如何表現？
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坦誠溝通：無論好壞，都需要了解真相。
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認真傾聽：說了什麼、什麼沒說，都要關注。
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想法建議：準確理解他人的想法、具體建議。
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矛盾衝突：直接面對、公開討論，共同解決。
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會後合作：散會前進行小結，什麼事誰負責，什麼時候完成。
03
成為創意及執行大師
創意和執行，兩手都要抓，兩手都要硬。針對各種創意，主管者要優中選精、聚焦重點，分階段、分步驟，逐步推進，做出成果。
討論中厘清思路
最好的方法就是與別人討論，哪怕你已經是某個領域的大拿，或某企業的一把手，還是要通過與同事、朋友討論而逐步厘清思路，持續優化，並不斷檢驗。
比如，企業進入一個新的領域，開拓新天地，就要思考這些問題：如果做到，具體圖景什麼樣；成功的要素有哪些；盈利模式是什麼；外部變化會帶來什麼影響；需要攻克什麼障礙；現在啟動，時機是否合適。
同心同德，並肩戰鬥
執行是每個企業主管者必須親力親為的關鍵要務。主管者要想達成業績目標，就必須精通執行之道；反之，做好執行，也能提升其業務思考能力。
作為主管者，你必須與員工同心同德，並肩戰鬥；必須對戰況了如指掌；必須以身作則共擔重任。制定目標時要聚焦重點，從紛繁複雜的信息中厘清頭緒，分清主次，抓住主要矛盾，給每個下屬制定明確具體的工作重點。
制定計劃時，要明確具體——什麼事、誰負責、什麼時候完成、達到什麼要求，這些事項都要清清楚楚、明明白白。執行時，你要及時了解工作進展，可以電話溝通，也可以親赴現場，實地考察。
提問是門大學問
無論你選擇怎樣的溝通方式，提問都是不可避免的。好的問題能夠幫你敏銳地發現執行中的深層問題，準確判斷下屬的實際業績，還能更好地預見問題、分析解決問題。
開會時，將主管問的所有問題記下來，而不是只記答案。如果留心觀察，你會發現有些關鍵問題會經常被提及。好的問題必然是簡潔且切中要害，但你提問的語氣不能夾帶奚落、嘲諷與指責，應該相互尊重，共同探討。
04 研究客戶、對手及環境
主管者要對宏觀環境密切關注，還要練就「火眼金睛」，能從大量的新聞、信息及研究報告中捕捉變化的端倪，洞察變化的趨勢，必須把稀松平常的「隨便看看」變成嚴謹自律的「管理習慣」，有意識地尋找新方向、發掘新機會。
把自己當做「
用戶」
想要拉開與競爭對手的差距，就必須構建自身的獨特性，形成差異化競爭優勢，了解用戶需求就成了重中之重。最簡單的方式就是把自己當做用戶，從頭開始思考「端到端」的用戶體驗。這不僅能深刻了解客戶，把握關鍵點，還能讓你對企業經營有全新的認識。
「端到端」的用戶體驗
所謂「端到端」的用戶體驗，就是從用戶動心開始，比如收到了某廣告推送，再到購買、使用及後續服務等所有環節，這些環節加起來就是用戶體驗的全過程。其中有很多環節可以認真思考。
以航空公司為例，在人們司空見慣的「坐飛機」背後，端到端用戶體驗的全過程多達68個環節，每個環節都可以認真思考，深度挖掘。比如，很多乘客對某航空公司情有獨鐘，這是為什麼？這種偏好是如何養成的？
認真研究對手
現在只要稍加留意，就能獲得關於對手的大量信息。分析時，除了要重點關注來自用戶的信息，還要關注關鍵決策人之間的互動協作及其決策機制。如果兩家對手合二為一，則需要特別關注，因為行業格局必將因此改變。需要注意的是，無論是了解用戶，還是了解對手，都要深入一線。
切勿陷入「單打獨鬥」漩渦
當代市場的競爭，已不再是企業的「單打獨鬥」，而是各自所處生態圈之間的集體較量。構建在生態圈上的競爭優勢，更不同尋常。過去主管者都試圖控制，但現在你必須接受與對手同處一個生態圈，借助這個平台，你會有更大的發展。
遇見未來的變化 真正的主管者，不僅能敏銳地發現外部變化，還能先於他人預見未來變化。這就要拓展視野，關注外部環境的變化，捕捉不可阻擋的大勢所趨，發現正在引發巨變的變革引導者。主管者不能將關注力鎖在行業領域、區域市場，要放眼全球、關心宏觀，才能預見變化、變中求勝。同時，還要虛懷若谷，願意傾聽不同意見；見微知著，從小企業、年輕人身上看到巨大的潛力與未來。
05
提高思考及判斷能力
有志者，事竟成。想要提高自己的思考判斷力，不能靠撞大運，一定要有意為之，就像運動員需要通過系統訓練來提高體能一樣。
打開你的視角 作為主管者，如果你的視角比普通人更多元，視野更開闊，你就能提升自己的格局，從而更好地捕捉機會，更有效地激發自己的想像力。除了讀書思考外，還要多與不同的人交流，有時他們能為你打開新世界的大門。
「學習」這件事不能停
很大程度上，一個人的發展取決於學習能力。前提是要虛心，能認識到人外有人、山外有山，很多人身上都有值得學習的地方；還要多角度，不僅學習業務還要學習管理，更好地了解自己，洞察他人；更要多方面，盡量多地參與行業會議，閱讀大量報導和研究報告，充實自己。
最重要的是，學習不是簡單的知識積累，還要思考現象背後的本質，逐步形成自己的獨特洞見。
拓寬多元人脈
建立人脈，多元化是關鍵。企業內外、不同行業、不同職級，越是多元，越有幫助。拓展人脈網路，就要與很多人建立人際關係。項目做完，項目組可以解散，但是情誼不能散，主管者還要與大家保持聯繫，加深彼此間的信任。信任是人脈的基礎。
隨時接受新知
新的信息能激發學習動力，多元化的信息能激發創意靈感。自己閱讀、與人交流，都是各種新知的極好來源。
每天閱讀的時間最好能夠固定，至少30分鐘，一早一晚都是不錯的選擇；簡短的、有針對性的交流，能夠拓寬知識面。交流的形式多種多樣，可以隨意，與其他部門同事約個午餐；也可以正式，和老板聊聊工作。同時，定期與圈外的人進行交流，也能帶來新的視角。
保持動態思維 好的思維習慣，能夠讓人更好地保持開放，擁抱變化，激發創意。作為主管者，你要有創意，不僅如此，還能沉下心做好具體工作；遇到難題時不妨換個視角，也許就能柳暗花明；定量的分析能力、定性的思考判斷能力都不可少，思考時，你要留意自己做了哪些假設，自己的風險容忍度如何。
N+1
適時完成關鍵性的跨越
身處雙創時代，即便不想創業，也要從創業的角度來規劃自己的職業生涯。只具備這五大能力還不夠，你還要有走出舒適區的勇氣。
萬不可狂妄自大，誇誇其談
作為主管者，你要明確自己未來發展的重點，找到合適的崗位或職責，通過會議或其他場合向上級、同事及下屬證明，自己已經做好了跨越的準備。要積極爭取，也要端正態度，謙虛謹慎，切不可狂妄自大，誇誇其談。
尋找機會時，不要過分看重職級，關鍵在於成長，即使是平級調動，只要涉及新的業務領域，也會是很好的機會；選擇機會時，不要保守，主動找複雜性高、不確定性強的議題。問題難，才能激發創意，才能逼迫自己換個角度想問題。
積極尋求外部發展機會 在決定去留之前，首先要想清楚，現在離開是逃避，還是為了更好的發展。任何工作都有不如意的地方，為了未來的回報，對於這些問題必須忍耐。但如果現狀是自己沒有成長，直接主管也沒有培養，且沒有機會進一步拓展視野、提升技能，那就要面對現實。趁著這份工作還沒有將你消磨殆盡，趕緊行動，積極尋求外部發展機會。
選工作，不能光看企業名氣，更重要的是看成長機會，以及其業務情況及文化氛圍。看這個工作機會是否符合你的人生使命，能否帶來成就感和滿足感，並讓你充滿激情。如果答案是肯定的，那麼就別太擔心自己的短板，從自身優勢及熱愛出發，並在此基礎上發揚光大即可。
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本文來源於《培訓》雜誌10月刊。文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。
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