與許多企業家成功後重新包裝甚至神化自己以往經歷不同。王江參與創辦的企業包括航班管家、連咖啡，衣食住行，占了兩樣，看上去似乎有大前景，意欲重構人們的日常生活與消費方式。
但在航班管家辦公室里，王江說，他當然不是提前設計好藍圖再一一做到，一切都在變化中誕生，「人只要有變化，對事情的認知就會有變化，判斷的依據和原則就會有變化，做的決定就會有變化。」他有一套邏輯嚴密的創業路徑。
文｜郝琪
「進攻」姿態
王江沒想到，連咖啡成了咖啡「三國殺」的一員。當年之所以創辦連咖啡，不過是他坐在星巴克偶然萌生的想法。那時他大概沒料到，短短4年，連咖啡已成為星巴克強有力的競爭者。
這個夏天，咖啡行業肉眼可見地熱鬧起來。7月，鯨準研究院公布了《2018咖啡行業研究報告》，數據顯示，中國咖啡市場近10年復合增長率為15%，遠超美國的2%和日本的1%。這意味著，國人對咖啡的需求遠未飽和，市場前景可觀。
8月，星巴克與阿里巴巴合作，順應時代做起了外賣；瑞幸咖啡打5折價格戰，宣布做輕食；連咖啡「口袋咖啡館」小程序刷屏，做到了普通人的開店夢想。
大戰正酣。眼前的場景令人想起數年前在線出行行業的競爭。那是2011年前後，攜程、去哪兒等PC端在線出行業巨頭覺醒，朝移動端轉化，有先發優勢的航班管家卻未有行動。等創始人王江反應過來時，市場格局已定，航班管家錯過了迅速擴大體量的機會，駛入平緩軌道。
王江此後常對媒體回憶此事，形容當時的自己「蒙著頭，躲在角落里，挨一頓打」，但語氣一如既往地平穩、克制，不帶情緒。
教訓在前。他不再忘記保持「進攻」姿態。航班管家已做到全面盈利，並正在向1000億GMV發起衝擊。同時背靠小程序紅利，王江還一舉創造了一個「有別於星巴克模式的咖啡品牌」。5月17日，連咖啡沖破單天配送10萬杯的最高峰值，3個月後又突破20萬杯。
不過，和過去一樣，王江不太關注競爭對手在做什麼。原因之一是，太關注對手，難免想要模仿，「會覺得自己不用幹別的了。」
再者，他自認為不是那種競爭意識強烈、勇爭第一的人，即便媒體需要的往往是熱血企業家的形象。「我不挺熱血的嗎？我一天不眠不休地工作，那不就是一種熱血的表現嗎？」他鮮少喊那些激勵人心的口號，而是更願意把創業者的熱忱包裹在默默耕耘的外殼中。
王江不愛談論風口，體系、生態、模式也是他盡量避免使用的詞匯。他是一個極度依附理性存在的人，在他看來，世上一切都有方法可循，減肥可以，練大提琴可以，管理企業也可以。
注重邏輯是他性格穩妥的表現之一，更貼切的說法是底氣足而不慌張。面臨重大決策時，王江傾向於做「不差的決定」。
不差的決定
王江最近在讀美國投資家查理·芒格的書。當中有篇文章，主題是「學習方法比學習本身重要」。王江念給女兒聽，女兒聽完對他說「He sounds like you」（他聽起來很像你），王江很高興。
喜歡查理·芒格，某種意義上是王江自我期待的投射。相比風光無限的領袖人物，他更希望自己成為理性且樂於分享的人。
王江從查理·芒格那兒得到的最新啟發是逆向思維。前不久，連咖啡在深圳開會，制定未來半年的發展計劃。一番熱烈討論後，王江上台，提醒下屬，要成為一個牛逼的品牌，首先得設想如何成為一個糟糕的品牌，然後將糟糕品牌的特質一一剔除。比如，不關注用戶體驗、不關注效率、缺乏公司整體文化。
這是王江從查理·芒格那兒學到的思維方式。他後來意識到，自己其實很早就在用這樣的方式處理問題了——他常跟人說起「做不差的決定」，意思和逆向思維類似，弄清什麼是差的，把差的去掉。
一個個「不差」相連，結果往往出乎意料。
如今有人讚嘆創辦連咖啡是個喚醒巨頭的大膽決定，毫不遜色於拼命燒錢、製造品牌的公司。王江笑笑，哪有那麼多先見之明，一切仍舊是從星巴克開始的，只不過後來累積了數據，提前預見市場，這才開始發力。
這與許多企業家成功後重新包裝甚至神化自己以往經歷不同。王江參與創辦的企業包括航班管家、連咖啡，衣食住行，占了兩樣，看上去似乎有大前景，意欲重構人們的日常生活與消費方式。
但在航班管家辦公室里，王江說，他當然不是提前設計好藍圖再一一做到，一切都在變化中誕生，「人只要有變化，對事情的認知就會有變化，判斷的依據和原則就會有變化，做的決定就會有變化。」他有一套邏輯嚴密的創業路徑。
他不是一個野心外露、誇誇其談的人，按照王江自己的總結，他的特質是追求公平、不急於求成。
成為連咖啡CMO前，張洪基是王江的助理及航班管家的市場部負責人。他的大量時間是與王江共同度過的。
據他觀察，王江有獨特的化解和承擔事情的能力，方法之一是切割時間。「我們最痛苦的是一下想三件事，然後很焦慮、很痛苦。」王江不是。上午8點到12點，他集中精力處理一個問題。下午2點到6點，他與朋友、創業者們聊聊天，或者開一場務虛會，將焦慮暫放一邊。晚上8點到12點，他集中精力解決下一個問題。
或許正因為事事都按軌道被切割、執行，常人很少感覺到王江情緒上的波動。但他也有失眠的時候，「昨晚沒睡好，顯然是因為焦慮所致」，他承認，焦慮來源於咖啡市場，競爭對手一有新舉動，立即有人將消息轉給他。
王江意識到，連咖啡不再單打獨鬥，必須與競爭對手爭搶消費者與投資人。激烈競爭中混雜著顯而易見的興奮。「你本來一個人走，後來要飛奔起來了，逐漸形成了第一陣營。繼續保持體力，那你就有機會贏。」王江說。
勤奮的人被獎勵
如果要在王江理性、邏輯嚴密的人生中找到為數不多的「不可控」，大學生活或可算入其中。
「那個時候的清華，天都是灰的。」王江曾這樣形容。在清華，他成績平平，從未拿過獎學金，一度覺得自己是個笨蛋。甚至常去醫院體檢，希望醫生診斷出他有毛病，命令他休學。
失落的王江找到的唯一出路是勤奮。
天道酬勤。不久前，王江與過去的同事聚會。有人說起王江在西門子的5年，優秀程度稱得上前無古人後無來者，「快20年了，直到現在，我們當年的老板還在說 『你就是當年我們西門子的驕傲』。」王江突然意識到，勤奮得到的結果遠比自己想像的好。他獲得了機會、獎賞和進步，還有同事們遲來的評價。
勤奮的人受到激勵，創辦了自己的第一家公司。2001年，王江創立巖漿數位，主攻手機遊戲領域。籠罩在頭頂上方的灰色天空因此被擦亮了一些。
在有關巖漿數位的報導中，最令人印象深刻的是它的創辦者如何做到財務自由、重獲自信。不為人知的是，王江手下的團隊一度分崩離析。起起伏伏間，王江意識到主管力的重要性，他想成為一個有主管力的人。
王江正是在這時迷上美劇《兄弟連》的，「連長」的稱號也來源於此。那部有關男人的電視劇將場景置於戰爭中，男人們直面生死，無法預測未來。
他十分迷戀這種極致，被其中的精神力量吸引，「我會觀察那里面的主管力怎麼體現，勇氣怎麼體現，團隊精神怎麼體現，我就有意識地給自己設定這個人設，逐漸變成一個有主管力的人。能夠帶領大家成功，或者把公司賣掉。」
2005年，王江高價賣掉巖漿數位。2008年，他的第二個孩子出生，便去澳洲當奶爸，那時他已基本獲得了財務自由。
這時的王江又覺得，自己應該成為一個有意思的人。他看國外的情景喜劇和脫口秀，在飯桌上反復練習，從一次次冷場中逐漸學會把握他人情緒。
後來，在與李黎軍通了10個月越洋電話後，王江重返北京，創辦航班管家。他預感到基於智慧型手機的移動互聯網時代就要到來，是時候做一些事情了。
2009年，航班管家第一個適用於iPhone的應用誕生。3個月後，蘋果公司與聯通聯合推廣iPhone，得益於市面上並沒有太多移動應用，航班管家成為重點主推應用。沒有任何廣告投入，2009年底，航班管家輕鬆收獲100萬註冊用戶。
「他是一個特別有想像力的人，對新趨勢特別敏感。」張洪基認為，那些年航班管家之所以能一舉成名，是因為王江一早就拋棄了電腦，預判手機將成為人類的「器官」，認準了趨勢。
2013年底，王江再次預言外送咖啡可能成為趨勢。這成了連咖啡最初的起點，「甚至那個時候都覺得做得太早了。」張洪基記得，那時別說咖啡外送了，「外送」這事本身都尚未規模化。但這家基於外送起家的咖啡品牌卻已經起步，這正是王江想像力的印證。
支點
咖啡市場的引爆在王江意料之外。這次，王江決定不再錯過流量紅利。他開始主動進攻。
在連咖啡，王江的責任是做最大的事和最小的事。大事包括制定面向未來的發展戰略及關鍵節點的討論。小事則涵蓋了產品的每一個細節，比如文案設計、圖片位置，又比如，下雨天時，用戶能否迅速找到打賞外送小哥的入口；預測配送時間如何與實際配送時間更一致等等。
教訓曾讓他付出慘痛代價，也促使他日後一次次復盤。不過，復盤的結論從不指向競爭對手。直到現在，王江也不使用攜程等其他出行應用，在他看來，那年航班管家失勢，「不是因為沒有關注攜程，而是因為沒有足夠關注自己。」
等到做連咖啡，參照物仍是自己。「關注用戶，不是關注競爭對手，這是你最重要的價值核心。」具體到連咖啡上，咖啡是非必需品，要讓用戶有需求，重要的不是告訴用戶身體需要咖啡，而是讓人覺得一切新鮮、好玩。
早在2014年，王江就提出「傳情達意，無處不在」的品牌理念，現在看來，「傳情達意」是社交，「無處不在」是新零售，他早早地預言了趨勢。
這些年，理念又「進化」了不少。「無處不在」從「人在哪、咖啡在哪」變成「在合適的時間送上恰如其分的產品」，再升級為「主動靠近用戶，觸發消費場景」。「傳情達意」則從送咖啡擴展為分享福袋，到熟人的口袋咖啡館消費，再到基於美好生活方式的利益分享。
「傳情達意，無處不在」或許不是個完美說法，卻是個不差的方法。連咖啡一直基於這8個字向前迭代。
先是小程序。起初，它並未引發大的反響。那時連咖啡仍將重心撲在已知的事情上，但求穩定增量，差點錯過一大波機會。
「我們總是習慣對事情有非常完整地了解時一擊制勝，但真正好的方法不是這樣的。至少在這個體系中，我們更喜歡以點破面，抓住一個支點來撬動，不斷迭代、不斷進步來了解全局。」張洪基說。
這個支點就是拼團，利用微信便於分享的特徵。4月中旬，連咖啡小程序推出拼團活動，由於後台過於火爆，不得不在3小時後緊急下架。
這使連咖啡團隊更加意識到小程序的價值。很快，口袋咖啡館誕生，上線第一天，52萬家線上咖啡館開張。一周多後，100萬家咖啡館上線。
一個個不差的決定迅速推進，形成了一個不錯的結果。
「他是一個看起來溫柔，但內心很有力量感的人，做事也很有力量感。」張洪基說，不管面對什麼樣的競爭對手，王江都保持進攻姿態，從不保守，一直在做創新的、有風險的事。
人設
與如今咖啡市場的火爆形成對比的是在線出行行業的「冷卻」。那是王江的另一片戰場。不像咖啡市場似乎大局已定，看上去平穩，出行這件事還有好多問題沒解決，「我們只解決了15%」。
他隨口就能舉出一堆例子來，「用戶在機場改機票方便嗎？坐在火車上很舒服嗎？覺得吵嗎？想吃什麼吃什麼嗎？關於行李，關於check in，關於改機票時間，關於吃喝玩樂，各種東西都解決得很好嗎？顯然沒有」。這些問題，王江常常琢磨。
許多問題當然可歸咎於航空公司或鐵路系統，但在王江看來，「如果你不給自己找借口，把它當作使命，每天提升一點出行體驗，你就有機會把它幹好。」
做好出行服務，王江肯定是有自信的。航班管家在C輪融資中獲得了民航股權投資基金和民航合源投資中心的投資，躋身「國家隊」。兩支民航背景投資機構的進入，給航班管家帶來不僅僅是資本支持，更重要的是戰略資源。今年夏天，航班管家獲得空管總局旗下天航信的航班數據首家代理權，在為C端用戶服務的基礎上，還獲得了為B端服務的授權，為企業級用戶提供合法合規的航班動態數據服務。
如今再回望王江參與創辦的兩家公司：第一家他是為創業而創，幫助自己做到了財務自由；第二家他抓住機遇，經過挫折，如今緊盯行業，隨時準備再次出擊。
過程很像王江曾用過的「爬山」比喻。每一兩年爬到一個山頂，以為可以歇會兒了，突然發現遠處有更高的山、更美的風景，於是接著爬。
這是王江理解的人生。為此，他為自己設定不同的目標。大學畢業至今22年，他從一個勤奮的人變為一個有主管力的人，再成為有意思的人。「我就是不斷地給自己立人設，然後不斷地做到。」
2016年，王江打算重新做回「聰明人」。當然，他眼中的聰明是可以通過反復訓練習得的——他信賴方法和邏輯，理性至極，這符合他一貫的行事風格。
不過，「理性」是邏輯，是方法，而非姿態。事實上，如張洪基所言，王江充滿想像力與力量感。
比如，當他做投資時。那些他參與投資的項目，多數符合兩項條件——創始人是聰明人，所做之事未曾見過。沒見過的事意味著沒有先例可依，足夠冒險。
又比如，他曾在知乎上說，歌曲《 Viva La Vida》里有他遇到的最漂亮的歌詞——「我曾是這世界的王，海浪升起，只因我的旨意」，王江覺得歌詞之所以好，在於它豪邁、志向高遠、無視一切，足夠熱血。
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