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來源：產聯人力
你是否也曾遇到這些問題？
如何審核用人部門提交的招聘要求？
如何有效解決急招難的問題？
面試到場率很低，怎麼解決？
人員流動性大，如何做好招聘計劃？
如何處理集中辭職之類不確定的招聘情況？
如果老員工不同意被辭退怎麼辦？
90後員工離職率高，如何留住？
如何解決小微企業招人難的問題？
想知道解決辦法？請耐心閱讀本文。
Ⅰ
如何審核用人部門提交的招聘要求？
很多招聘負責人抱怨：用人部門提出的用人要求，在市場上找不到；或者能找人，但候選人不來我們的平台；或者用人要求與崗位本身存在衝突。
人力資源部門和用人部門之間的觀點差異，將導致招聘工作效率低下。
首先，公司必須建立一個系統的招聘流程。這個過程可以參考其他公司，也可以在招聘過程中不斷完善。核心要素是將業務部負責人作為審核的負責人。
其次，匹配預算，各部門的預算應包括人力資源的成本。如果人力成本為各級業務部門經理的考核指標，他們會考慮需要多少HC，如何更好地發揮內部力量等，平均人效也可以包含在考核指標內。
最後，為了與項目聯繫起來，HR了解行業里，什麼樣的人更可能做到什麼樣的項目。因此他們可以為業務部門提供更多的增值，幫助他們做出決定。
如果與用人部門意見不合，人力資源部應始終保持服務意識，並相互溝通，制定招聘需求和計劃。在招聘過程中，讓用人部門參與簡歷篩選、面試、談薪水等過程，比用數據說話更直接、更有效。
如果用人部門不能參與整個過程，那麼每一次面試結束後，人力資源部應採取面試過程和結果記錄並統計分類，確定因為薪水還是工作環境原因不願意來人數。
讓復試的人寫好復試測評表把工作做得仔細，拿數據說話。
Ⅱ
如何有效解決急招難的問題？
HR想從容應對突然的招聘，最好的辦法是：在老板不需要招聘時，偷偷招聘。HR需要與每一個業務單位更多地接觸，以及業務發展需要考慮人才的需求：哪些人已經飽和了？哪些人需要提前準備。
如果老板急著要你雇人，那該怎麼辦？
第一要務，不是立即招聘，而是分析這個招聘需求的原因，主要是解決方向、定位和招聘標準。
其次是貫徹落實，解決的依據是定位和標準，找到合適的人。不妨先從內部員工開始，根據招聘需求確定公司內部員工是否符合要求，然後做一次動員會議，展示工作前景，從物質和精神上起到激勵作用，讓更多員工報名。
同時進行外部招聘、執行過程中，檢索、面試和反饋三個層次密切配合。例如，尋訪角度可以看不同管道的高效性，比如內推又快又準，如果有獵頭可用也是又快又準。
在崗位人員要求、安排、面試技巧等方面，需要與有關主管溝通。是時候降低一些要求，或增加預算，或需要其他部門的支持等等，必要時與老板溝通，得到支持。
小編建議，積極動員其他部門，集結團隊力量，有效地打破招聘困境。
Ⅲ
面試到場率很低，怎麼解決？
在談所有問題之前，HR應該有這樣的心態，將吸引人才看作行銷過程。前期的溝通是看客戶的意向，面試是與客戶見面的過程，然後報價簽訂意向，進入項目實施的初期，有的公司要求HR負責招聘者在崗的離職率，這可以算關單和回款。
擺好心態。招聘是雙向的，不是你認為別人該來就一定要來，通過網路的查詢得來的信息的意向性肯定沒有直接投遞的意向性高，因為人們原本並不太關心你的公司。
如果在網路上搜尋到簡歷，你可以先和對方電話溝通，跟他談一下公司的情況、職位，然後看看他的意見，不妨加上這句話：你可以先考慮一下，如果你對我們感興趣的話再回電。這樣，應聘者更容易接受，相比你說我在這里招聘XX崗位，通知你來面試，對方或許搞不清楚不知道你是誰。
換位思考，如果對方放鴿子，那一定是你公司不符合對方的要求，理由有三：
該公司的福利沒有達到候選人的要求，例如，不是雙休，或者沒有五險一金；
在網上搜尋發現到公司有不好的評價，這也是面試者最後決定不去的原因；
面試的時間安排不過來，如果有幾家公司同時邀約見面，而且自己公司的吸引力比其他公司弱，自然會被放鴿子。
可以詢問對方什麼時候方便，預約見面時間，然後到約定的前一天下班之前打電話提醒。
最後，重點強調是匹配。只有當雙方需求和期望相互匹配時，成功的概率才會高。因此，企業需要準確地定義人才。比如說，這個崗位真的需要什麼樣的人才，了解部門的實際需要是很重要的。
Ⅳ
人員流動性大，如何做好招聘計劃？
在快速的發展公司中，很難制定年度計劃，建議大家做季度計劃。
所有的規劃都以業務為主，我們的源頭一定是業務需求，需要什麼樣的人，多少人要完成，然後我們的招聘計劃就出來了。
此外，根據公司實際情況制定崗位編制，建立完善的人力資源配置是做到數據優化、提高人才配置、合理配置的前提。力求避免人力分配不均，力求避免人力配置不均，做到崗位分工明確。
這樣，在人員流失之前，就有充裕的時間補充人員，這是直觀而明顯的人員需求分析。
有效的招聘管理體系至少應包括以下9個方面：
招聘崗位的描述原則和方法；
招聘崗位的資格定義原則和方法；
招聘崗位的薪酬定義原則和方法；
主動招聘的流程和方法（與被動招聘相反）；
結構化面試和評估過程、方法和工具；
不同類型人才的聘用合同和管理原則和方法；
關鍵人員的背景、調查模式和方法；
崗前培訓的標準內容、原則和標準；
人才試用期跟進、評價和照顧的過程和方法。
Ⅴ
如何處理集中辭職之類不確定的招聘情況？
這涉及到整個人力資源管理，包括核心員工的保留、離職流程管理、業務梳理等。一般來說替補職位有幾種可能：
通過溝通挽留住重要人員，即使只有幾個月的時間；
緊急離職人員工作內容先由部門其他人員交接；
從其他部門借調人員接手；
在提出離職走流程的一個月內，招聘和業務部門抓緊找人接替。在這一點上，更重要的是做好招聘需求分析。
如果崗位必須打卡上班的需求不是特大，可以顧問的方式繼續聘用員工，可以在兼職過程中給予相應的報酬。
Ⅵ
如果老員工不同意被辭退怎麼辦？
10多年的青春奉獻給這份工作，這對於老員工來說，也許不僅僅是為了賺錢支撐家庭，更是他人生價值的體現。因此，無論結果如何，希望HR能理解員工的心情，並妥善友好地處理這個問題。
部門解散，需要辭退
部門被解除時，他的專業能力是其他部門所不需要需要的，所以我們可以根據客觀條件，解除勞力合同。
員工堅持留下，調崗安排
這其實上是最好的安排，但我們必須確認兩個問題：
主管層堅持解雇員工的真正意圖是什麼？真的沒有合適的崗位？
員工堅持的意圖，該員工堅持留下的意圖，是專業限制還是對企業的依戀？
如果員工堅持留下，可以考慮崗位調整安排，但這種調崗必須符合一般邏輯以及員工的工作經驗，最好能兼顧專長。
例如，從技術部門轉移到客戶服務部門，或者，從客戶服務部調整行政部門；
至於崗位調薪，可以與員工協商，根據實際情況，使員工薪酬符合崗位特點，最壞的結果就是談判不成，然後賠償。
以考核不過辭退
如果員工同意你們安排的崗位，就調崗調薪，如果協商不過，就以未達到考核解除合同。如果只是因為「不符合崗位要求」或「嚴重違紀」被辭退的話，也需要賠償，並且需要「再培訓」和「嚴重違規」的證據。
Ⅶ
90後員工離職率高，如何留住？
讓員工感到被認可和尊重
尊重他工作的價值並不意味著每次見到他就鞠躬。而是他盡力做了一件事，希望被大家看到，並希望他的價值得到承認和尊重。這就是他們所關心的。
所以需要及時的反饋，即便是口頭上的尊重，你可以給他4.5分，說我不能給你5分。可以這樣說，但是讓他感覺到。
少雇人，多發錢
年輕人初入職場，沒有錢，所以要少雇人，多發錢。比如說可以雇6個人，試著招4個人，然後給5個人錢，這樣，大家都很開心，他們可以拿更多的錢，公司可以省錢。
巧立名目，幫助生活
正常薪酬體系不能碰，否則公司就變成了一個慈善組織，但是你可以想辦法在規則之內巧立一些名目，比如說可以給月薪8K以下的人發房補。
以年輕人作為決策者，而不是執行者
前面提到了承認和尊重，那就要在心里把他們當成決策者，不是說讓他們替你做多少決定，而是要拉著他參與你的決定，特別是有基層管理者參與的時候，你會發現事情進展真的會順利很多，而且真的會給你不一樣的視角。
Ⅷ
如何解決小微企業招人難的問題？
如今，很多初創企業、小微企業都面臨同樣的情況，即招人難，找到好員工也留不住了。應在以下領域取得突破性進展：
選人
在招聘過程中，HR必須清楚地告知求職者在小微企業和大公司工作的優勢和機會。在此基礎上，高薪匹配將對招聘產生效果。
育人
小微企業主要是在員工入職之初安排培訓計劃並實施跟蹤。
專業技能：根據現有工作要求和個人能力，在公司內部安排有經驗的導師提供專業的技術指導、邊學習邊工作，從而提高專業技能。同時，也可以尋求外部培訓機會。
軟性能力：良好的工作習慣養成。
執行監督：建立健全的規章制度（特別是員工手冊、工作指導書等）。
留人
跳槽有無數的原因。與大公司相比，小微企業在處理這些不愉快的事情時可以更加靈活。那麼我們如何破解這些不愉快的事情呢？
▷薪資與貢獻不匹配
給予員工責任是對員工的信任，合理的薪酬是尊重員工的最重要的表現之一，因此要讓員工感收到這種尊重。
▷沒有發展空間
為員工做職業規劃，將員工的個人期望與公司的業務發展保持一致，既讓員工就可以看到餅，並通過努力吃到餅。對於目標不一致的員工來說，在適當的時間分手並不一定是壞事。
▷對公司環境不滿意
搞好員工關係，加強隊伍建設，改善工作條件，完善規章制度，營造安全、公平、競爭的工作環境，在團隊合作和人文關懷中獲得歸屬感。
▷與老板關係緊張
工作上，我們可以嚴格要求員工，員工應該能夠感受到個人的成長，也能讓員工感受到落實行動的關心。老板不僅要與員工保持溝通，發現問題進行反思，尤其是在小微企業，老板的魅力確實能夠留住相當一部分的員工。
▷家庭原因
關注員工的家人，通過家庭日、節假日和日常關懷讓員工感受到公司對家人的關心、重視，甚至感謝。當員工家庭因素導致可能和客觀的問題存在時，公司的關心會讓員工心存感激。
以上就是日常招聘工作中比較常見的八種難題，希望可以幫助到各位。
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