工作分析是人力資源管理最基本的工作，對技術人員進行績效考核也是績效管理中的難點。由於互聯網公司戰略演化具有高度的敏捷性，技術人員的主要工作是寫代碼，其工作本身是難以衡量，因此不能過分關注崗位的工作任務。
對技術人員進行工作分析應重點考慮員工的工作素質 技術人員的工作具備易界定和難衡量兩個基本特點，互聯網行業具備戰略方向需要快速迭代的特點。因此以Google為代表的互聯網企業極力推廣用OKR進行內部績效管理，其主要目的是激發員工潛在的能動意識，通過設定挑戰性的目標進而獲得更好的績效結果。
對技術人員來說，衡量其工作結果的不在於其寫了多少代碼，而是他們的工作能否為客戶產生價值、他們能否快速適應公司戰略變化、能否做到超出期望的結果。
因此對技術人員的工作分析來說，我們需要弱化對行為、知識、技能的分析，而應該更加關注其潛在的個性、品質、內驅力。
知識、行為、技能對應的是崗位說明書中的崗位基本要求和崗位職責，潛在的個性、品質和內驅力則對應的是任職資格中的素質部分，是冰山模型在水面以下的部門。
對技術人員進行工作分析要考慮崗位價值評估的需求
崗位分析的結果是生成《崗位說明書》，是崗位價值評估的直接依據，基於崗位價值評估的寬帶薪酬體系又可以很好的平衡薪酬的內部公平性和外部競爭性問題。因此對技術人員進行工作分析又必須以崗位價值評估模型為依據。
上圖是某企業的崗位價值評估模型，上圖涵蓋了七大因素十三個評價維度，它不僅涵蓋了崗位職責和認知資格的要求，還在工作環境、管理幅度等多方面進行界定，可以說是我們設計崗位說明書模板和進行工作分析的基本提綱。
對技術人員進行工作分析需要進行結構化的設計
正是由於技術人員的工作具備上述的特點，因此對他們的工作分析要進行結構化的設計。所謂結構化的設計是指分析方法和崗位分析參與者的多元組合。
從分析方法上，我們至少應該用到問卷調研法、觀察法、訪談法，全方位收集崗位工作數據。從分析的參與者上，我們應該選擇外部專家、員工本人、員工上級、客戶、合作夥伴，共同參與對技術人員工作的結構化設計。
在對技術人員進行工作分析的時候，我們又要尤其關於基於專業和客戶進行關鍵事件訪談法得出的結論，因為這是界定技術人員工作項目和績效的關鍵環節。
人力資源不能以不懂業務為盾
管理大師尤里奇最早提出了人力資源的四象限模型，後經過演變形成的現在的三支柱模型。在三支柱模型中人力資源業務夥伴（ HR Business Partner，HRBP）和人力資源專家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）都要求人力資源從業者須熟悉自身業務，要具備業務導向。只有熟悉了業務，才能將管理和業務相融合，產生最大的價值。
筆者曾在從事人力資源管理之前有半年的時間在市場一線實踐，這段實踐奠定了自己對業務的認知，為以後的招聘和培訓工作奠定了基礎，也大大縮短了自己在人力資源領域的成長時間。
因此人力資源不能以不懂業務為盾，相反更需要勇於突破自己，走出自己的舒適區，在人力資源領域發揮自己的價值。
小結
在實際運用中，我們可能會發現這些方法和工具並不能很好的為我所用，其實不是這些工具和方法沒有用，是我們對工具和方法的理解不夠，知識是不斷更新和迭代的，我們要記住一句話：「溫故才能知新」。
來源：中人網
專注在 兩性、愛情等領域