不從人性的角度入手做管理，都是扯蛋！

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人難管？

——那是因為你老是想著去管別人，這是「控制」心理在作怪；然而人卻又天生討厭被人管，這也是人的天性；是一種「控制與反控制」的心理。

經常可以聽到一些HR抱怨：「現在的人真難管，特別是90後的新人，工作太隨性，稍微批評得重一點，就直接撂擔子走人，真沒法管了……」

人難管是實話，但我們也要清楚：不是現在的人難管，這更不是90後的「專享」。

為什麼難管？

有人會說：每個人的思想、性格都不同，想要讓員工都按照你的想法去做，當然難啦！

這樣的說法只能說明：沒有因勢利導！

有句古話叫做「水往低處流，人往高處走」

人要往高處走，是因為高處有誘惑，可以一覽縱山小，否則又何必走向高處？

拿破侖也說過「不想當將軍的士兵不是好士兵」

講的都是相同的意思：要麼「升官」獲得更高的地位，要麼「發財」過上富裕的生活，這都是人之常情。

人的動能來自於欲望，欲望產生於需求，需求衍生價值，作為HR就得調動和利用好人的欲望，用好了這個就有了動能。

換言之HR就是要設計好員工「升官發財」的通路！

因勢利導的三個工具

晉升發展通道

管理好這條通道，就能讓員工看到發展的希望，可以激勵內心有追求的人不斷的努力。需要值得注意的有兩個方面：

一、針對不同的崗位，設計不同的晉升通道，這個通道越往上難度系數越高，頂端就是股東；

二、在通路上設置里程標牌，標牌上明確對應的績效標準。

薪酬管理體系

首先設計薪酬時要注意薪酬的結構，如浮動性質的薪水、獎金等，再者可以設計薪職等級。浮動性薪水可以根據工作情況、級別、在職時長、外部情況等分周期性與非周期性做上下浮動。

三年前你給這個員工發3000元，員工會覺得很滿意；那麼三年後你若還是只發3000元，員工一定不會滿意。因為人的欲望是在不斷增長的，所以要隨著時間的推移進行適當的加薪；再者外部市場環境也在不斷發展，企業若想擁有人才競爭力，就要保證薪酬的競爭力，薪酬水平同樣也需要有所變化。

績效管理體系

要讓績效成為員工「升官發財」的關鍵，績效的結果用來評價工作的價值度，成為是否達到「升官發財」的衡量標準。

績效切忌面面俱到，事實上面面俱到看似囊括一切的完美考核體系是完全沒有必要的；打仗講究要找突破口，工作質量的提升也是一樣，績效必須結合現實的短板有側重點的設定，並且周期性的調整。

做績效考核，一定要清楚目前你需要什麼，就考核什麼，否則反而會南轅北轍，與初衷背道而馳。

這三個工具使用中，關鍵是要把「責權利」理清楚。

滿足員工「升官發財」欲望的同時需要防范過於趨利，從而忽視工作本身的價值，那就會得不償失。

《地獄和天堂》是一個老故事了，故事表述的就是一種團隊協作、配合、互助的核心，只有這樣才能使利益最大化。所以宣導時必須要把握好尺度。

設計好制度體系之後，重點就是宣導與執行。此時HR一定得把利害講清楚。

第一、強調「這樣做」的好處

有些員工一談到考核就頭疼，覺得考核就是挑錯、扣錢，因此產生逃避、抗拒的心理。這個時候，HR要讓員工明白考核是為了幫助他客觀全面的了解自身的優勢與不足，讓他有針對性的提高自己的短板，從而幫助他「升官發財「。

第二、講清楚「不這樣做」的壞處

人都有自我防備意識，這是安全感在作怪；因為覺得可能不安全，所以總是會規避風險。正因如此人在面對痛苦和快樂時，逃避痛苦的動力會更大些！所以也必須要讓員工知道「不這樣做」會有怎樣的壞處。

一項工作是是否一定能做好存在不確定性，做壞了必定會受懲罰，那麼任何一個理性的人，都會選擇少做甚至不做，這樣就會進入一個人人不願做事，互相推諉，不願擔當的怪圈。這樣績效考核推行的結局必定失敗。

如遇到一定數量的反對時，學會先找「意見領袖」，逐個說服，贏得認同，現實中一旦「意見領袖」轉為支持時，往往能起到羊群效應，達到事半功倍的效果，難事也就變簡單了。

總而言之，制度體系設計時需要充分結合人性的特點，把「權、責、利」明確。忽視了人性的特點是管不好人的！所以說HR真正管的不是人而是人性！

文/肖曉豐【HR雲公社】特約撰稿人，轉載請註明出處