所謂大企業病，一般都具有機構臃腫、多重主管、人才流失的特點。
外國的神父呆了不久
留下幾個P就走了，
一個P叫 BPR，
一個P叫 ERP。
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監院也沒閒著，
他認為問題的關鍵在於
人才沒有充分利用、
寺廟文化沒有建設好,
於是就成立了
人力資源部和寺廟工會等等
最後決定，
成立專門的挑水部負責後勤
和專門的燒香部負責市場前台。
同時，為了更好地開展工作，
寺廟提拔了十幾名和尚
分別擔任副主持、主持助理，
並在每個部門任命了
部門小主持、副小主持、小主持助理。
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老問題終於得到緩解了，
可新的問題跟著又來了。
後台挑水的和尚也抱怨人手不足、
水的需求量太大而且沒個準兒，
不好伺候。
為了便於溝通、協調，
每個部門都設立了對口的聯繫和尚。
協調雖然有了，但效果卻不理想，
仔細一研究，
原來是由於水的需求量不準、
水井數量不足等原因造成的。
於是各部門又召開了幾次會，
決定加強前台念經和尚對飲用水的預測
和念經和尚對挑水和尚滿意度測評等，
讓前後台簽署協議、相互打分，
健全考核機制。
同時成立香火錢管理部、
香火錢出帳部、
打井策略研究部、
打井建設部、
打井維護部等等。
由於各個系統出來的數總
不準確、都不一致，
於是又成立了技術開發中心，
負責各個系統的維護、
二次開發。
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由於部門太多、辦公場地不足，
寺院專門成立了綜合部
來解決這一問題
同時，
為了精簡機構、提高效率，
寺院還成立了精簡機構辦公室、
機構改革研究部等部門。
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一切似乎都合情合理，
但香火錢和喝水的問題
還是遲遲不能解決。
問題在哪呢？
有的和尚提出來每月應該開一次分析會，
於是經營分析部就應運而生了。
寺院空前地熱鬧起來，
有的和尚在拼命挑水、
有的和尚在拼命念經、
有的和尚在拼命協調、
有的和尚在拼命分析……
忙來忙去，水還是不夠喝，
香火錢還是不夠用。
什麼原因呢？
這個和尚說流程不順、
那個和尚說任務分解不合理，
這個和尚說部門職責不清、
那個和尚說考核力度不夠。
只有三個人最清楚問題之關鍵所在，
那三個人就是最早的那三個和尚。
三個人忍無可忍，鬥膽向上匯報，
要求增加挑水的人手，
越過數個層級之後，
主持和監院總算收到了這個請求。
經過各個部門季度會議的總結和分析，
經過了數次激烈的探討，
總算可以從其他部門抽調過來
一些和尚進行支援，
但這些跨部門過來的和尚
根本挑不動水，
還對挑水的這幾個和尚指手畫腳，
挑水的和尚再次請求，
自己擔任挑水的和尚團隊負責人。
又過了一年，寺院黃了，
大部分和尚都死了
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