有朋友問：我是一家項目型的公司，公司的業務簽單需要行銷、策劃、技術等部門通力合作完成，在跨部門協作時，各部門都不愛承擔項目中的責任，每個項目都需要花費不少的溝通成本，有些時候還需要老板出面統籌。因此老板制定了一個責任人制度，將所有工作任務和流程都確定責任人。
但是實施一段時間後員工卻變得斤斤計較起來，工作中一切以制度里規定的部門責任為準，缺少變通和協作，出現了許多內耗。出現這種問題，是制度制定的方向出錯呢，還是本身公司的項目管理問題無法通過制度解決呢？
業務部門難以承擔項目責任，HR應如何合理解決呢？
人都有惰性，都趨向於追求最小的能量耗損，都希望別人把事兒給辦了，自己坐享其成。所以在項目管理中出現扯皮、推諉、不合作是很常見的現象。這些現象在管理不到位的公司別說是項目管理了，在平時的工作中都很常見。
有一些公司是平時在工作上還好，到了項目管理的時候表現的特別明顯。主要的原因大概有三點。
①平時工作業務平穩，大家各司其職，不需要過多的溝通交流，項目管理要求大家有相對比較多的交流、溝通、配合。
②大家都是趨向於站在自己小利益的角度考慮問題，而不是站在整個項目比較宏觀的角度上考慮問題。俗話說「人不為己，天誅地滅」。
③公司本身的項目管理能力比較差，不知道怎麼拆解任務、分配任務。不知道怎麼做項目管理中的計劃、組織、主管、協調、控制、評價等環節，不能很好的分配項目成員的權、責、利。
我的觀點是，第三項才是最主要的原因，也是決定性的原因。前兩項都是人性，到了任何公司、任何項目、任何需要人與人之間協作完成的工作中都會遇到。別的公司管理到位不是別的公司員工的人格比你公司高尚多少，而是因為別的公司在管理上比較周到，盡可能的避免了人性的負面展示。
其實項目管理已經有一套相對比較成熟的管理方法了，對於規避內耗也是有比較好的權、責、利分配方法的。通過項目責任分配矩陣，其實就能有效地解決這個問題。
項目責任分配矩陣的橫向是項目中所有的相關人員，可以是部門，也可以是具體的人。當寫部門的時候，其實也是部門負責人來負責。如果項目比較宏觀，具體到部門內部的一些任務可以留給項目負責人在部門內部分配。部門負責人在部門內部分配任務的時候，同樣可以用這個工具。
項目責任分配矩陣的縱向是具體的項目任務，這些所有的項目任務，最後的指向是項目的完成。任務是對項目目標的分解，每一項任務可以有具體的任務目標。通過任務目標是否達成，我們可以判斷單項的任務有沒有完成。
項目責任分配矩陣中最重要的是責任的劃分，根據不同的責任類別，項目中的常見責任可以分成「負責、參與、審批」三大類。
為什麼案例公司的項目管理各部門一開始都不愛承擔責任？
原因一：前面說了，這是人性，沒有人生下來就喜歡承擔責任。
原因二：公司層面根本就沒有提前劃分責任，誰負責多少、怎麼負責，都沒有明確，所以才經常需要老板出面。老板出面協調是協調的什麼？其實還是協調的這個，所以還不如一開始就把這些設計好。
為什麼案例中的那位老板規定的責任人制度不好用呢？
因為這種所謂的責任人只是簡單的把所有的責任都給了一個人或者一個部門，那其他的人或者部門當然會不在乎。反正在這個任務上，出了事老板追的是那個責任人的責任，與我無關。項目責任分配矩陣中的「負責、參與、審批」三大類的思路，和這種簡單粗暴的管理方式形成了鮮明的對比。
我們平時工作中特別喜歡說：責任一定要落實到人，不落實到人的責任是落不了地的；
我們也喜歡說：如果一件事有一個人以上的負責人，等於沒有人負責。
這些話都沒錯，所以很多人就在這兩句話的影響下，像這位老板一樣簡單粗暴的管理。
如果一件工作真的前後都需要一個人來完成，你說這個人就是負責人自然沒問題；可現實是大部分需要用到項目管理的工作都涉及到協作，需要多個部門的參與。這時候設置一個人負全責肯定是不行的。
怎麼辦呢？這就有了項目責任分配矩陣中的三類劃分。（當然你也可以根據需要多劃分幾類）這樣做有什麼好處呢？
就是某個任務，確實有一個負責人，負責整體推進這項任務，但是這個任務如果失敗，並不是這個負責人負全責，因為任務中還有參與的人，他們也有任務和職責。任務負責人負責分配他們的任務和職責。項目還有審批人，很多任務能不能完成，審批人也有責任。
所以，某個任務能不能完成，確實應該責任到人，但不是責任到一個人。責任分散不等於沒有人負責，而是做事的時候有人負責，成了事大家論功行賞，成不了事大家按過擔責。保證人人有任務，人人有責任，人人有目標，才是項目管理的實施真諦。
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來源：中人網
作者：任康磊
專注在 兩性、愛情等領域