情況介紹
大家好，我在一家中小企業負責人力資源的工作。最近，公司打算首次在年底給所有員工調薪，由於之前從未進行過普調，很多員工的薪酬好幾年都未曾變動過，因此，為了安定員工情緒，激勵員工業績，老板希望我能做好調薪方案，重點調整銷售部門的薪酬，同時兼顧其他部門。然而我也是第一次遇到這種工作，感覺像是龐然大物，不知道從哪方面入手，理不清工作思路。
先說結論：
l 公司無論大小都需要一個調薪方案。
l 調薪方案應當以業績為基礎。
l 調薪方案應當對員工進行分類，不同類別員工通過調薪進行不同引導。
l 調薪方案應當考慮到公司人力預算。
l 調薪時可以觀察管理者的管理水平。
l 調薪具體操作的權力應當交付給員工的上級。
首先討論一個問題：中小企業是否需要做調薪方案調薪制度？回答是肯定的。當然這個回答是基於我我個人的實踐經驗得出的看法。之所以說任何企業只要涉及到調薪，都應該需要有一個調薪制度，是基於兩個原因：
1、沒有調薪制度，員工的薪酬上升很可能是白花錢，因為員工並不知道為什麼調薪，調薪的目的是什麼，這種沒有緣由的調薪除了增加用人成本，並不會給調薪帶來什麼收益（當然如果說僅僅是加薪為了開心之類的考慮，則不在此序列）；
2、沒有調薪制度，相對主觀的進行調薪，容易讓員工產生一種錯覺，當別人調的薪酬比自己高時，很可能會認為是公司主管的個人偏好所導致，這種情況的調薪往往會讓員工產生負面情緒，這種情況下，也就是經常說的：「調薪還不如不調」。
那麼，我們應該如何設計調薪方案呢？
其實，任何人都可以做調薪方案。企業越小，調薪方案設計越簡單。最簡單的調薪方案其實可以等同於核心人員的調薪方案。所謂核心人員是指在公司里最有價值的人群。這些人對公司的業績有著巨大的影響。那麼應該怎麼去做他們的調薪方案？很簡單：引導他們去更加努力。由於企業不是特別大，也許就十幾個人是核心人員，那麼首先要做的是把核心人員分類。通常情況下可以把核心人員分成幾類，譬如根據業績來進行劃分：業績超額完成的、業績正常達標的、業績達不到標準不合格的。在這種情況下調薪方案的可以根據業績進行導向引導：根據業績的完成不同或者每個月業績產出的差異，設置不同的產出目標，再講目標與對應支付的薪酬標準進行對應即可。
在確定薪酬導向目標後，就需要在薪酬設計的具體細節上進行引導，這個環節比較重要。引導的目標就是我們想讓員工在未來的一個時間段如何發展的或者達到/超越的目標。仍然以業績為例，如果業績好的員工，我們就可以關注他在未來業績率的增加；業績普通達標的員工，我們則會引導他在未來業績量的增加，業績差的就要引導他做業績上做出持續增加的趨勢，當然你也應該設計到持續業績不好繼續降職降薪的條款。
把這些條款寫完之後，並不意味著你的調薪方案以及大功告成。恰恰相反，這才是第一步，接下來你需要做的是調薪方案與公司預算、主管能力相結合進行綜合考慮。
公司預算結合：在做調薪方案的時候並不是寫完方案都可以進行調薪。而是一定要先看預算！這一點非常重要，因為公司的費用並不是無限的。因此務必要保證把錢花在刀刃上：調薪的額度和優先級一定要和員工的業績等相關內容進行掛鉤。普調薪資等於沒有調薪資，只有基於業績差異進行的調薪才具有價值。
主管力相結合：在調薪的時候注意，需要考慮員工的直接上級對改名員工的評價。如果上級對於員工的評價相對較低，那麼在做調薪方案的時候則需要設置相應的門檻，將這類員工降低或者隔離出去；相反如果上級對員工的評價相對較好，那麼則需要將這類員工提升或者綜合考慮進去。
另外，通過對於員工上級對員工調薪的安排，是可以看出這個上級的自身主管力水平。一般而言對於管理比較擅長的主管，對於自己團隊員工的業績水平比較清楚，在調薪的時候給誰薪酬調高一些誰薪酬降低一些，內心是比較清楚的。相反，如果一味以「不給這個員工加薪就離職」、「外面薪水高了，所以要給他們加薪」這類理由來要求公司給員工加薪的上級，一般來說整體的管理水平與主管下屬的能力都比較弱。因此，建議不妨在做調薪方案或者在做調薪這個動作的時候，將上級如何對下屬進行操作做為一個考慮其管理水平的因素。
所以，調薪並不僅僅是HR一個人或者一個部門的事情，這依然是一個多部門協同的工作，而且我再強調一點：調薪這件事情上，具體誰調薪，調多少，這個權利還是應該給到員工的直接上級，而不是HR部門來越俎代庖。
來源：三茅網
作者：夏國瑋
專注在 兩性、愛情等領域