案例 | 卓越的主管力成就企業改革創新

今天非常高興來參加清華大學第二屆主管力論壇，我覺得這也是我的一個學習提升的機會。剛才高老師、劉老師也做了精彩的講話，使我受益匪淺，也彌補了當時我在學校期間沒有聽到兩個老師講課的不足。同時站在這個講台上又非常的忐忑，因為原來是這個學校商學院EMBA的學生，在下面聽課，今天站在這個講台上，尤其又是在講主管力，確實感覺勉為其難。那麼今年正好是我在清華大學讀書，EMBA08屆的學生，正好十年了。我想十年回來，把這次我對主管力論壇的發展作為對母校的一個匯報。

我今天的發言內容主要有四個方面，一個就是我對主管力的理解，第二個就是我們公司轉型升級的情況，第三個我就講主管力在轉型升級中處的作用，第四個就是未來的展望。主管力的定義和意義我就不講了，不能在這班門弄斧。我想重點講一講我對主管力的理解。

我認為主管是一個組織最重要的資源，他能成功地主管這個組織，發揮個人的機會，並能避免在前進道路上出現的各種障礙、出現的各種危機，這個能力我覺得就是主管力。首先從字面上看，這個主管力就是由主管和力組成，那麼主管應該是前提條件，也就是說有了主管才有了主管力，那反過來講，有了主管未必有主管力，因為這個主管者另當別論。所以我特別是喜歡用老子的有和無的觀點來解釋主管和力的關係，我覺得主管是一種有形的東西，比如說我們古代皇帝的玉璽、元帥的帥印，我們將軍有的令箭。當然我們現在的幹部和我們當主管要有任命書，那麼具體到某一個形態，比如說我是這個公司的董事長，這都是有形的。那麼另外就是無形的東西我覺得這個無形的東西就是力，主管力的力。就是一個人的正直、誠信、善良、擔當，以及由此而產生的判斷力、前瞻力，等等這一些力，這一些無形的品質更加重要，也正像老子講的，有之以為力，無之以為用。也就是說我們在主管力這個力字上不斷地去磨煉，不斷提升，我們的主管的作用就會越來越大。

第二個我想就是新時期對主管力提出了新的要求，那麼從大的方面來講，我們現在世界是多元化，全球經濟化，社會信息化、文化多元化。從我們在中國所處的年代，政治上我們已經進入了習近平中國特色社會主義的新時代，那麼從經濟上要求我們打造高精尖的產業結構，要求新舊動能的轉換，要求供給側改革。那麼從技術上，互聯網、大數據、人工智能的迅速發展，以及與傳統產業的結合，那麼從環保上綠色低碳成為發展的主流，就是環境的約束越來越嚴格，所有的這些應該都是對我們主管面臨的機遇和挑戰。另外剛才劉老師也在講，實際上我們主管在不同階段也面臨著不同的機遇和挑戰。所以這就給我們主管力提出了更高的要求，也就是說我們主管力從過去的一維的命令控制型，向以影響力為主的多維型的轉變。所以我覺得清華大學舉辦主管力論壇非常有意義，正像高老師所講，去年辦，今年辦，恐怕明年還要辦，一直辦到十年二十年，所以提高主管力的有效途徑也是參加我們這個清華的主管力論壇。

第三，我想主管力是種實踐，是知行合一的結果，我更願意用管理大師德魯克對管理的解釋來解釋一下主管力，那麼德魯克講，管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行，其檢驗不在於邏輯，而在於成果，其唯一的權威就是成就，我想主管力一詞就是主管力是一種實踐，其本質不在於知，而在於行，其檢驗不在於邏輯，而在於成果，那麼其唯一的權威就是成就。所以今天我也想用我們公司轉型升級、改革創新的實踐來詮釋一下主管力。

我們公司剛才曲老師已經介紹了，前身是北人集團公司，那麼北人集團公司前身是北京人民機器廠，大家老北京人應該知道就在商城那個地方，後邊開發了房地產，最初這個地址還是當時租的，當時公私合營，由十幾家小廠組成一個北京人民機器廠。那麼1992年，應該說1993年，我們在中國是九家首批上市公司，當時我們是北京第一家，也是全國的九家上市公司，在香港上市，然後在上海上市，然後我們就成立北人集團公司。最後我們又成立文化公司，機器人公司，科技文化。那麼從北人集團公司來講，他是原來的2014年之前，一直是以生產印刷機械一個專業的生產製造廠，也是我們國家印刷機械主要的奠基者，我們做出了傑出的貢獻，一直也是印刷行業的排頭兵，我們有國家級的研究所，也是印刷機械標準的制定單位。應該這麼講，我們中國的膠印機，幾乎所有的第一台都是為我們北人來研發製造的，也獲得了國家的金質獎、銀質獎，所以我們北人有光輝的歷史。

那麼2012年開始，我們通過不斷地改革創新，一個是我們在印刷裝備上向著智能化、數字化、綠色化方面轉型升級。另外像科技和文化創意產業轉型升級，在2014年我們就成立了文化公司，建立了對外文化產業園。這是前後的對比。2015年我們在亦莊，原來最大的印刷機械的生產基地上，我們建立了北京的首家，也是現在的唯一一家機器人創新園。這是過去，過去我們在亦莊這個地方我們占地是16萬平方米，原來最繁盛的時候是兩千多名幹部職工，能夠生產一千台套印刷設備光加工設備就一千多台，應該說是中國最大的印刷機械製造基地，最後我們完全進行了梳理，形成了意創機器人的創新園，然後根據市政府的要求，我們又建立了意創國際會展中心，最後成了世界機器人大會永久會址。2016年在這里開了世界機器人大會。這張圖片就是當時我們主管市長陳市長，在向時任國務院副總理劉延東來匯報我們北人集團公司的轉型升級的情況，那麼前面三張圖，創意園的過去、現在、未來，這三張圖市里面都很重視，當時秘書長親自審定。

所以通過這樣形成一個新的發展格局，那麼在2017年我們北人集團公司，就是作為一個北京的單位成立了北人智能，新產業成立了意創科技文化有限公司，形成了一個發展的新的格局。那麼這個新的格局其實是來之不易，經過艱難的改革和不斷地創新才取得的。那麼在這個過程中主管力起到了至關重要的重要，我現在想從六個方面來詮釋一下主管力在我們轉型升級中所起到的作用。

一個就是分析力、判斷力，我們要正確認識自己存在的問題，這是解決問題的前提。英國的哲學家弗蘭西斯·培根曾經說過，如果你以肯定開始，你將以問題告終，如果你以問題開始，必定以肯定來結束。但是問題是我們一定要找準問題的所在，現在我們再說起來找問題，有的時候過後很長一段時間，我們看著這個問題很簡單，比如說我們現在看，說我們原來北人一直都很好，就是我們從成立以後每年沒有虧損，一直是行業的老大，當然現在也是老大。一直也是北京工業的一面旗幟，尤其是九十年代的那個時候。北京工業如果沒有北人，那是全行業虧損，我們當時就是舉足輕重的地位。那麼到2008年金融危機，我們嚴重虧損，那個時候是全產業虧損。情況還是非常嚴重。現在看來實際上這個時候，現在看來實際上是技術進步的結果，大家也可以看，我們世界巨頭海德堡從2008年以後是連年虧損，連年縮小規模。世界的老二，就是德國的羅蘭，這是一個百年品牌的企業，產品非常好，跟我們非常相似，已經破產了。那麼日本的三菱已經不幹了，小林也破產了。現在我們看到技術進步，因為會前我們跟徐老師聊天，跟楊老師聊天，原來我們非常好，就是我們研究過的，在十一五之前，我們這個行業基本上發展速度沒有低於15%，那麼實際上2008年以後，實際上就是負增長，不管GDP多低，我們已經負增長了，已經是斷崖式地下落。大家其實這個應該很清楚，剛才楊老師也在說，我們為了節省，紙張只能少印一點，實際上大家在機場，在火車站，過去前十年，基本上大家都在看書看報看雜誌，現在你在機場，在火車上看，十個人里面有一個人在看紙文件的東西了。也不是說大家不學習，就是因為互聯網的發展，新媒體的發展，大家學習的途徑或者說方式更多了，比如說你在手機、平板電腦，ipad，現在還有電子書。由於這種方式多了，所以現在的年輕人幾乎不看報了，不看書不看報，而且我們恰恰主要還是印書印報的，所以這樣一來下降就比較快。

所以現在技術進步帶來我們企業的困難。但是當時的2008年可不一樣，一個企業一直很好，又是一面旗幟，行業的老大，一下子怎麼就虧損了，那麼就找原因吧，開始說產品的原因，光產品的原因還不行，不夠深刻。然後說是管理的問題，管理的問題也不行，那就是生產的問題，然後是質量的問題，技術的問題，後來說幹部也出了問題，甚至最後說文化出了問題，往根上靠。原來這麼一個好的企業，現在千瘡百孔，都過不了關。我記得當時我們當時匯報20多稿，過不了。一天也跑不出去，就為了做匯報稿，最後我們自己都記不住了，說這是第幾稿，弄不清楚了。所以實際上看清楚自己的問題，在問題沒出現之前，或者剛顯現之初，我覺得是很難看出問題的。

我覺得這里面我分析原因，現在看起來，第一個方面還是行業的情結比較重，就是傳統的行業情結，就是我們一直幹這個的，說從心理上，從感情上不相信，不願意相信，說這個行業不行，我們就不行，這是一個方面。就是我們實際上不識廬山真面目，只緣身在此山中。

第二個方面我覺得還是視野，沒有看到新技術發展對我們這個行業帶來的致命的衝擊。實際上科技的進步對一個企業的影響是非常巨大的，尤其是傳統產業的發展是非常巨大的。所以這個方面我們必須要多關注科技進步。這是第二個方面。

第三個方面就是來自於上下的力量，就是你這個知識技術進步的原因，上邊和下邊都覺得你這個主管幹什麼呢，是不是顧左右而言他，在給自己的企業找借口。所以我們就也不敢往那想，所以就不能實事求是地去面對。

第四個方面就是來自外部的壓力，你本人都這樣了，當時我們上海有一家，也是國企，老跟我們爭老大，那個時候人家花了將近三十個億，還收購了美國的高斯，之後還有一些企業收購了秋山，日本的企業，小元。那跟我們就爭老大，躍躍欲試了。說怎麼就你不行，其他人都在不斷的擴張。這些就造成了我們不能客觀地正確認知。

所以也由此給我們帶來了一點啟示，我覺得有兩點，第一個啟示就是我們這個企業，當然我們不能跟趨勢作對，一個企業我們可以找任何一個強大的對手來打，但是唯一打不過的就是趨勢，因為他不一樣，積蓄力量也不行，一旦爆發就會爆發出一種雪崩的效應。日本主導的力量都會在雪崩面前土崩瓦解，所以我們一定要看到發展趨勢。這也是我們所講的要審時度勢，要順勢而為，乘勢而上。

第二個啟示就是我們一定要客觀、正確地認識自己，所以這個民營企業的不同，國企有這個毛病，說你有利潤的時候，發展好的時候，什麼都是先進，什麼都是優秀。等你到今年一旦虧損了，就是你什麼都是問題，一無是處。所以我覺得一個企業，我們在遇到困境的時候不要妄自菲薄，在順境的時候也不能得意忘形，一定要客觀地對待。要在浮躁中要獨立，要在進步中要堅守，客觀地認識，看待自己。這個對我們主管者其實非常重要。

那麼找到問題就是進步，那麼解決問題才能發展，所以我們看到了問題，那麼就來解釋這個問題，那麼當時我們2012年我們新班子組成的時候，我們將近二十個單元，只有兩個單元盈利，而且利潤很少。那個時候壓力很大。剛才劉老師也講，你這個企業主管人要有使命感，還要有責任感。其實當時你要是有多高的使命感和責任感也說不上，當時一個很樸素的想法，你們當主管的，要把一個企業帶出來。還有一個想法，你不能讓好幾千人失業，我們當時有五千多人，離退休的幾千人，你不能最後企業垮了，上萬人，一萬多人指著你脊梁罵，你說這個企業，這麼好的企業，就是在誰帶領下整垮了。其實當時就是這樣樸素的思想，也沒有那麼高的使命感。當時就想把這個企業還是別讓它死，先讓他活著。

其實要活著就得改革，改革其實難度是很大的，尤其是在北京，北人這樣的一個有光榮歷史的，一個歷史輝煌的企業，沒有經歷過低谷，所以我們沒有歷史性的問題，就說欠職工薪水從來沒有過，包括最後也沒有欠薪水。那麼職工的觀念很難轉變，這是一個難度。另外一個改革肯定是牽扯著利益，而且改革是一個長期的過程，歷史感，改良容易成功，改革容易失敗。所以我們的主管必須還要有勇氣，必須有膽量。但是有力氣也不行，所以必須要有責任。那麼改革我們總得定原則，改革的原則就是市場化的原則，所以大家都說國企有很多優勢，實際上國企沒什麼優勢，說的優勢主要是央企，因為央企壟斷著資源，有一些特權。我們的國企你說有什麼特殊的政策？沒有。有什麼壟斷的資源？沒有。所以我們當時的研究，改革就是市場化的原則，按市場來配置資源，按市場來推進機制的轉換，按市場來發展我們的業務。按市場的標準來衡量我們的業務，就是關停運轉，用市場來衡量，你該改革怎麼改，你也按市場原則來衡量，你該用多少人，該用多少地方，該用多少設備，按照市場的原則。那麼另外一個改革呢，既要堅持，還要做出制裁，還要說中的，能夠實施的，所以基本上我們是有步驟地進行，就是小步快跑。從2012年開始，我們基本上是一個季度關停並轉一個單元，所以這樣陸陸續續我們關停並轉了十一個單元，調整人事兩千人，淘汰了設備一千多台，這個過程其實難度非常大，有堵廠門的，有到辦公室拿刀的，也相互理解，你奪了人家的飯碗。但是不改革不行，應該說改革為我們的企業生產贏得了時間，為發展留出了空間。你看我們2012年開始改革，那個時候我們老大啊小兄弟啊，躍躍欲試，都加大了投資，2012年我們已經不投入了，我們不但不投入，還減少投資，減少資源。但是這些小兄弟呢，老二老三老四們就加大了投入，搶老大的位置。實踐的結果我們看到了，到2015年、2016年，基本上做膠印機的都關門大吉了。我們上海那家當時花了將近三十個億，最後一美元又賣給美國人了，這里面連年虧損，一兩年一直虧損。所以我們覺得這個就是一定要主動改革，實際上改革的難度大，但是早改早受益，當然改革的收益是有一定時間的。因為各位老師、同學們都是做變革的曲線，是這樣，先往下再往上。所以很多變革剛開始是大趨勢，這也是我們改革的時候目標比較大。

另外，由於我們這個改革形成了空間，我們才有資源，有發展性的產業，所以這個改革還是非常重要的，我們主管人一定要有這個決策，一定要堅決，在改革的時候要堅決。那麼光減少業務端點也不行，一個企業還得要發展，那發展還是要指明方向，還是要有正確方向。剛才劉老師也講了，方向一定要有歷史性作用，其實一個企業，尤其在困難的時候一定要有一個明確的戰略，要給大家一個希望。實際上我們有了希望，拿破侖在講，我如果讓他去戰鬥他就去戰鬥，如果我發給每個人一個紅絲帶，他們不光會戰鬥，還有希望。他認為，這個主管無非就是希望的批發商，都是希望、提供希望。所以我們說這個方面還是要制定正確的戰略方向，所以我們在當時退市的時候我們提出了「構建新未來、做到 新髮展」，具體就是精幹主業，減虧增效，整合資源，轉型升級。然後我們結合互聯網的思維和中國製造2025，就是把印刷指出方向，就是讓他自主化，數字化，綠色化。我在這里提的就是，作為一個企業，在一個行業的排頭兵的企業，一定要指出這個行業的發展方向，一定要成為這個行業發展方向的倡導者、引領者。這是一個。這個三化是我們研習出來的，最後被我們印刷的行業主管部門，就是被中國新聞出版總局采納了，我們十三五期間中國印刷出版的發展方向就是這個三化，他又加了一化，叫融合化。

這些具體的不講了，然後我們在2016年就推出了，實際上，第一個數字化、智能化的行銷模型，然後我們進行市值化，就是個性化的印刷，這個不講了。

然後我們就進入智能製造領域，成為一個系統集成公司，然後我們就建立了園區，然後被開發成特色園區，然後建立了市里面的重點工廠，永久會址。那麼值得一提的，其實我們的發展方向實際是不斷探索的過程，其實剛開始我們是構建新北人，做到 新髮展，不知道新的業務是什麼。所以當時只是確定了應該發展的新業務，所以確定了X，當時不知道什麼，就是探索。那麼實際上我們原來做過航空，做過探索，做過電子企業，我還去過義大利。但是2014年習近平總書記在兩會上講，說機器人是行業智能製造產業，是明珠，我們關注的產業。當時正好我們分公司進市場要與一個機器人企業合作生產，正好那個董事長，那天我正好有點時間，我們說有沒有時間，有就見，合作，成立了一個公司。然後一問，說北京有沒有產業園？沒有。連成都這樣的城市都有，所以就成立了產業園。時間關係就不多講了啊，我們定了之後，第四個就是溝通，多溝通。你再好的戰略，再好的目標，如果你不去溝通，不去實踐，就是一個空中樓閣，那麼溝通一個是我們主要主管的溝通，就是把主管力一定要變成班子的主管力，否則班子沒有主管力，光你有主管力也是不行，所以這是一個方面。所以由於我們溝通的比較好，班子主要主管，就是我們總經理溝通的比較好，我們班子溝通的比較好，跟中層幹部溝通的比較好，職工工作做得比較好，所以我們最後改革和創新的速度都非常快，我們成立研究院就一個禮拜的事，我們這個產業園從傳統到營業，七十天。我們亦莊那個地方是三個月，我們建設是四個月，做到當年設計、當年建設，當年經營，這已經不像國有企業了。

另外就是以人為本。企業在困難的時候，實際上我覺得一個企業的興衰，年輕相悖，一定要有引導力，一定要有職工的凝聚力，那時候我們遇到的困難非常多，大家的意見非常大。我們從哪入手呢？就從職工最關心的角度入手，因為2007年當時北京市只批了兩家，一家是通州，但是由於通州不同意，因為我們那個地段特別不好，所以說通州不同意，那麼1500戶，我們實際上新班子成立以後開的第一個會不是幹部會，是及時建房會，全力地突破。那麼到了2012年下半年，正好接著十八大的東風，就做通了通州區的工作。實際上今年已經都住滿了，我們值得欣慰的是我們北人這麼大的企業，只要符合條件的，所有的人都有福利房，這個在國有企業里面沒有第二家。所以這樣一來大家覺得你關心他，凝聚力就強，我們改革創新，職工的向心力就越強了，這樣就比較順利。另外一個，從改革創新上，不僅要關心職工的生活，還要關心職業發展，你的轉型升級一定要職工跟你一塊兒轉型升級。所以我們也挺欣慰的是，除了我們一些專業的人士，我們自己的幹部和員工大部分都進入新的產業。

最後一個是文化，我想主管力是很強大的，但是跟一個企業的文化相比是渺小的，因為文化是一個企業的根、一個企業的魂，所以我們一定要把我們的主管力變化一個文化影響力和號召力，只有這樣我們這個企業才能持續地發展，成為百年的老店。

時間的關係，不多講了，本來想跟大家分享一下，不是教師，沒掌握好時間，由於自己水平有限，能力不足，對主管力的認識也不夠深刻，所以難免有不當之處，不當之處還請大家批評指正。

謝謝！

來源：清華經管主管力