本期導讀：
國慶假期轉瞬間過了一半了~大家心情如何？今天，我們來探索組織的未來路徑，全面解碼組織中各元素的嶄新面貌。
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組織的下一段「未來」
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組織各要素的全新面貌
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真實案例：遊奇網路大步邁向開放自組織
本文是2018年10月推送的第7篇乾貨，計5351字，預計閱讀時間10分鐘。
還在面臨激烈的「淘汰賽」、嚴苛的等級制度？沉溺在標準化的考核模式和管控式的學習體系中？幸運的是，全球範圍內的意識覺醒運動，喚起了一種新的組織管理范式。
有人認為它的生發，代表了組織未來的發展趨勢，因此稱其為「未來組織」；
也有人認為，它是千百年來組織在進化、衍生歷程中的又一發現和突破，所以叫它「進化型組織」或是「組織的新大陸」。
不論它的名稱為何、走向何處，至少讓疲於應對風暴般變化、難以響應日趨強大個體的組織，看到了新的生機。
組織探討和尋求的，無外乎如何將自身打造為更適合個體成長的環境，集合眾智持續發力並成功搶占商業先機。基於「未來已來，只是尚未流行」，我們暫且用「未來組織」來表述這一先鋒性神秘的組織管理范式。
組織的下一段「未來」
任何一種模式的存在和發展都不會亙古不變。越來越多的組織開始或多或少地具備未來組織的三個特徵：自主管理、追求員工的完整性、「活」的生命系統。組織正變得愈來愈敏捷，而員工也終將綻放，獲得更多的幸福感。
這可不是空穴來風
任何管理模式的產生，都不會是空穴來風。「未來組織」的崛起，有來自個體、組織、行業和社會變遷等各因素的推動。
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個體探索和組織覺醒
很多意識階段較高的商業領袖都在反思並探索：如果不是一味地追求商業利潤，應如何構建更加符合人性、滿足多元利益相關者的組織形式？在這種組織形式下，員工之間又該如何更好地合作？
由此，綠色組織與青色進化型組織等非傳統組織范式，慢慢浮出了水面。
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技術和行業的巨變
技術，尤其是互聯網與社交媒體的發展，及其為傳統行業所帶來的巨變，也是未來組織興起的重要原因。
1.技術撬動了傳統金字塔
技術在許多層面上給個人、組織和社會帶來了深刻的影響，比如權威的瓦解。與此同時，技術所帶來的便捷式信息溝通，也讓分布式決策有了很大可能。
2.顛覆式創新 拒絕單向決策鏈
VUCA時代還帶來了社會、行業、市場的巨變。很多時候，顛覆並非來自行業內部，而是跨界合作的成果，任意角落都會殺出黑馬。這種情況下，僅靠CEO「一個腦袋」高高在上做決策，或高層寥寥幾人去響應，結局已然可見。這就要求組織更加敏捷、集合眾智，全力以赴地承擔和創造，將眾人之力擰成一股繩，注入共同的方向感，砥礪前行。
三大突破點
自主管理架構、追求個人完整性以及「活」的生命系統，是進化型組織成功激活個體、做到組織自成長的三大關鍵突破。
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擁有自主管理的架構，是未來組織區別於傳統自上而下的金字塔結構，具備敏捷和協同性的重要特徵。
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關注員工的狀態及其完整性，即阿里等企業所強調的「視人為人」，也是向未來組織邁進的一大關鍵。
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第三個特徵是指未來組織並非嚴絲合縫的精密機器，而像「活」的生命系統，能夠自我進化、迭代、糾錯，其管理、學習、發展機制，也可以自我進化。
多樣的未來組織模式
《重塑組織》《重新定義管理：合弄制改變世界》《自由企業》等著作，已經為傳統組織向未來組織的進化提供了一些落地的實踐指南。進化型組織（青色）、合弄制、主管者的意識進化等概念正慢慢為國內組織所了解。
近年來國內比較熱的互聯網思維、扁平化組織，或是很多企業在談的小微組織、阿米巴、裂變式創新里面，大家可以看到很多關於管理模式、組織架構等方法論乾貨。
【衍生閱讀】組織金字塔快倒了，會砸到你嗎？
傳說合弄制將「顛覆組織系統」，怎麼合？怎麼弄？
這是你設想的未來組織模樣嗎？
在未來組織中，持久的生命力、員工的高參與度、自主學習的路徑……這些理想的元素，都將被收入囊中。
學習的演化
學習應回歸本源，即一個人到底為了什麼而學習。在未來組織里，其答案為：員工助推自身能力的提升，使其能夠更好地完成組織內所承擔角色的使命和目標。
這個過程應該是自動自發、相互支持、開放且實時發生的。因此，員工無論是出於個人發展，還是能力提升的目的，都將特別關注這種學習行為的湧現。
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湧現式興趣小組的產生
「互聯網超級平台+超級個體」的模式將會被未來進化共創型組織廣泛運用，該模式取消了培訓部門，不再有培訓預算、課程年度計劃，或者強制要求員工必須參加某些學習活動。
當組織開始相信，員工在其中的所有行為都是為了更好地服務於自己所承擔的角色，且能夠自主管理，並做到與組織內不同角色的高頻互動與協作，那麼，學習將發生在組織內的各個維度與時空中，知識的流動和共享變成未來組織的再平常不過的事情了。
隨著這種趨勢的發展，組織自然而然會衍生出一些非官方性質的學習興趣小組，更多非正式的學習活動也會在員工中自發組織和浮現，信息的透明、開放又為這樣的文化注入一針強心劑，甚至有的組織認為員工都應為彼此的學習成長而負責。
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測評與晉升工具將被淘汰
未來組織在跨越「層級」這道瓶頸後，組織內的員工自然而然開始真正關注個人能力的提升，即「怎樣才能勝任我所承擔的角色」，而不再是職位的提升。這時，組織間的賦能就會漸漸湧現。
進化共創組織為每位員工創造了一個極其開放、自由的平台，組織鼓勵所有人都能提出對組織使命有所幫助的想法及建議，並可隨之動態創建出新的角色和圈子。
因此，未來組織定義主管者的模式不再是自上而下的指派，而是這種「生態湧現」的模式。在此模式下，人才將擁有一個非常飽滿的土壤供其肆意發芽、成長，組織也不會再用標準化的模型去衡量人才。
主管者的意識進化
主管者個人意識的進化，對未來組織及其成員的發展起到至關重要的作用。越先進的組織，越需要具有較高意識層級的主管者。這樣，未來組織的模樣才能在他的帶領下被塑造出來。
當然，處於較高層級的主管者，能夠從內心深處衍生出一些獨特且有趣的想法和舉措，這是別人效仿不來的。
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對主管者提出高要求
組織的主管者，通常情況下，像DDO、青色組織這些未來組織模式，其主管者，尤其是CEO本身必須是組織內部文化氛圍的塑造者，由他設計和主管整個企業從招聘、培訓到業績考核等一系列的舉措。
人類意識進化的「五階」路徑
魔幻心智（Magical Mind）：該階段的人對一切事物充滿充滿好奇感，喜歡奇思妙想，其中的一些思想離奇古怪。此階段為個人意識進化的第一個階段，常見於童年時期；
以我為尊（Self-sovereign Mind）：思維相對比較簡單，易衝動。此階段的人可能非常有能量，但也存在著大量的盲點，需要更高層次的人來補助。此階段為第二階段，一般出現於少年時期，而社會上總是有一部分人終其一生都不能突破該意識階段；
規範主導（Socialized Mind）：此階段的人以規章制度或外在的權威、權力為主導，但他們並不能發出自己的聲音，大多時都是按照權威來做事。這是很多成年人忠於的階段，並可能一直到老；
自我導向（Self-authored Mind）：能夠主動表達自己的思想，並堅持自己的觀點，是此階段人群的一大特點。他們善於獨立思考，並敢於嘗試。該階段為第四階段，只有為數不多的人才會躍升到此；
內觀自變（Self-transforming Mind）：此境界極其罕見。該階段的人群，不僅能夠獨立思考和堅持自己的觀點，同時，還能不斷反思自我，並根據內外部環境的變化，及時調整自身。這是意識的最高層次，即第五階段。
未來組織不論呈怎樣的模樣，身處其中的主管者，意識都需要處於較高的發展層次，至少是第四階段，即「自主導向」階段。有時，「自主導向」對於主管者統領未來組織發展而言，都是不夠的，甚至需要第五階段，即「內管自變」的階段。
意識處於較高階層的人，對於主管者本身的職務和權力，並沒有形成固化的看法，而是選擇從人性的角度入手，看待和處理組織風雲變幻的問題，從而學會靈活多變，成為具有敏捷性的主管者。
相反，處於較低意識層級的主管者，會將自己看成是一位很有能力和權力的人。他們維持著自己的權威，並要求下屬令出必行；他們只關注業績，把員工當「螺絲釘」看待。
「園丁」般的主管者
雖然未來組織鼓勵每位成員學會自我管理，但主管者的角色仍然存在。此時，他更像是一名園丁。主管者不再發號施令，而是處於‘無為無不為’的狀態。未來組織中的主管者要想使每名員工學會自主承擔責任，便不必插手過多事情，而只是在員工需要幫助的時候賦予支持、理解和協調的力量。
同時，在高層次意識進化的基礎上，未來組織的主管者將自身看成是一個急需不斷進化、迭代和成長的人，有點像中國人口中所講的「無我狀態」。懷揣著這種思想，主管者將在龐大的組織中幫助和指引不同的機構、部門和員工一同努力、進化。
以人為本≠很多福利
未來組織強調去除內部繁雜的層級，呈扁平化的發展態勢。其員工須做到自主管理，主管者應充分激活和釋放員工的潛力與創造力，為他們提供施展才能的機會和平台。最終，呈現出各自發展、各得其所，同時彼此之間又良性交流與互動的氛圍。這樣，便要求主管者必須做到「以人為本」。
這里的「以人為本」不可片面理解為主管者需扮演慈祥、和藹的角色，對組織內部的每位員工都非常好，並給予他們很多福利。「以人為本」中包含著上述個人意識進化必備的兩大要素，即首先，理解並肯定每位員工；其次，賦予他們足夠的挑戰，讓他們在克服挑戰的過程中，得以成長。
組織效能的提升
鑒於權力由管理者轉移到每位成員所承擔的角色中，未來組織的工作確實對成員的技能提出了更高的要求。
學會聆聽與表達
身處於傳統組織，員工被鼓勵理性溝通，避免表露個人情緒，這種行為被公認為「專業」的表現。而未來組織激勵圈子成員在溝通中，注重情感注入,平衡理性與感性，這樣，人與人之間才能真正建立起連接，放下冰冷的面具，展現真實的自我，築起牢固的信任。
為達此目標，未來組織的成員首先要學習如何深度聆聽，並正確表達自身情緒，從而提升提問的有效性和講故事的能力。
化身決策高手
每個角色都擁有達成使命所需的決策權，是未來組織的一大特徵。這便要求承擔角色的圈子成員持續提升自身的決策技能。例如，如何定義問題、收集與分析相關信息，並提出可行性方案？如何在貫徹執行時，解決其中遇到的各種挑戰，且最終對結果負全責？
因此，未來組織需要構建一套建議流程，圈子成員可通過此流程向其他成員收集相關信息或多元視角，從而確保決策所需信息的全面性與思考維度的多元化。
值得注意的是，未來組織的內部決策並不是尋求集體的共識，而是由承擔此項職責的角色直接決定。在高內聚低耦合的未來組織中，每位成員都需要成長為決策高手。
高內聚低耦合是軟件工程中的概念，是判斷設計好快的標準，主要是看的是內聚性是否高，耦合度是否低。
所謂高內聚是指一個軟件模塊是由相關性很強的代碼組成，只負責一項任務，也就是常說的單一責任原則；對於低耦合，粗淺的理解為，一個完整的系統，模塊與模塊之間，盡可能的使其獨立存在，也就是說，讓每個模塊，盡可能的獨立完成某個特定的子功能。
消除「鬥獸場」般的會議室
密集且低效的會議成為傳統組織中最被人詬病的問題之一，會議室逐漸演化為權力角逐的「鬥獸場」。而未來組織的不同之處在於，決策是由承擔職責的角色制定，會議的目的隨之變為保證每位與會者都有機會發表意見以及被聆聽，從而提升內部解決問題的效率。
同時，未來組織的會議形式富有多樣性，有合弄制組織內設計嚴謹且閉合性較強的治理會議與戰術會議，也有比較開放的圓桌會議。近些年，在國內持續升溫的引導技術同樣適宜與未來組織的會議相結合，起到提升會議效率的作用。
真實案例：遊奇網路
上海遊奇網路有限公司成立於2009年，至今已有近十年的發展史。2012年起，公司員工數量迅增，與之伴隨的卻是組織整體行動的遲緩，不能及時應對瞬息萬變的外部市場環境。
同時，內部小幫派林立、官僚主義橫行、創新能力欠缺、員工士氣低落、團隊協作性低，以及高層遠離一線等問題都深深困擾著這家企業。
為解決這些問題，遊奇網路意識到，傳統的人力資源工具只能對組織進行小修小補，無異於在一架老舊的機器上打補丁，若想真正激活組織價值，解決組織機理系統的真正問題，做到標本兼治，只能通過更為徹底的方式對組織架構進行變革。於是，遊奇網路拉開了開放自組織變革的帷幕。
打破「老板+雇員」模式，解放個體
遊奇網路用一個個圈子和角色，重塑組織架構，即一名員工可以同時擔任多種角色，充分將個人使命與組織使命有效結合，並基於個人能力與組織動態需求進行角色與個人的靈活匹配。
全面變革，標本兼治
召開公司層面的共創大會，與員工一同制定公司的使命與願景；CEO放棄全部權力，並將這些權力授予各團隊及《章程》（自組織管理憲法），同時，去除公司的所有層級，即拿掉管理層；會議統一由團隊成員共同參與，成員決定的權限被放大；全面摒棄傳統KPI考核方式，取而代之的是更能體現員工價值的勛章系統；利用線上系統支撐組織的管理與運作。
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今日話題
你對現有的組織模式滿意嗎？歡迎和小編一同吐槽「現有組織的‘病症’」，分享「你幻想的未來組織模樣」~
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本文來源於《培訓》雜誌2018年4月刊。文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。投稿請聯繫：[email protected]
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