幾乎每本教科書都會告訴我們績效是人力資源的核心。
在績效管理中，人力資源者的定位是績效專家，是績效體系的構建者，而CEO是績效管理的第一責任人，各部門的負責人是績效管理中的主角。
這些說法對嗎？
理論上是對的，如果不是這樣定位，績效管理很難做好，但這樣定位，HR的可替代性很強，或許請個咨詢公司或上個培訓班就把HR的作用給代替了。
實際上，你拿著教科書式的說法去告訴你的Boss，告訴業務部門，你們才是主角，他們會認可嗎？如果他們都是主角，那你的價值在哪里？
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首先要從老板招這個崗位的目的談起。
老板為什麼希望推行績效管理呢？
▶ 有的是因為出去學習了BSC/KPI/OKR，了解績效管理各種的好，希望通過推行績效管理做到目標；
▶ 有些是看到部分員工不努力，可能有些員工經常犯錯，希望通過績效的杠桿獎勤罰懶，減少差錯，運用胡蘿蔔加大棒的政策；
▶ 有些是希望利用績效作為給員工調薪、晉升甚至辭退提供依據。
出發點各有不同，但實際上推行績效的核心目的只有一個，說大了是為了做到戰略目標，說小了是改善績效，提升效益。
老板對於這個職位的要求是希望通過推行績效管理從而做到經營目標，應該不僅僅是需要一個績效體系的構建者。因為僅僅構建體系和績效的改善沒有必然的聯繫，老板要的是結果，是績效的改善，希望能看到經營成果和更好的財務數據。
因此，作為HR，必須了解老板招聘這個職位的初衷，站在老板的角度考慮問題。
如果老板要的是結果，那我們就需要了解績效的目標是什麼，目前的現狀是什麼，了解造成差距的原因是什麼，是哪些因素造成的。這時候你的角色不僅是績效體系的構建者，而且是一個真正意義上的BP，需要從業務的角度看問題並幫助改善。
在推行績效管理中要避免兩種傾向——
一是把自己僅僅當成績效專家，搞體系，搞制度，不能只聽書上說的績效的主要責任人是老板是各部門負責人，這樣會脫離業務，也和老板招聘該崗位初衷不符；
二要避免角色過當，陷入到具體的業務中去，引起部門的反感，你是業務夥伴，不是業務主導者，不能干涉具體的業務，但可以適當的提醒、發問，做一個好的引導者和支持者。
弄清楚HR在績效管理中的角色，下面結合個人的經驗談幾個關鍵點：
1
引導積極的績效文化是順利推進績效項目的前提
老板推行績效的核心目的，說大了是為了做到戰略目標，說小了是改善績效。這里又有兩種傾向——
一種，是把績效當成戰略管理工具，希望通過績效管理提高管理水平，從而做到戰略目標，改善績效現狀。
另一種，就是把績效作為評價員工的依據，和薪酬、晉升等利益掛鉤，形成一種分配制度，通過胡蘿蔔和大棒讓員工努力工作，運用利益作為杠桿從而希望做到績效目標。
但是這兩種傾向會產生不同的績效文化導向，第一種將大家的關注點放在如何改善績效上，這是比較積極的導向；第二種如果操作不當，可能會將績效的文化往如何避免受到處罰或得到獎賞上傾斜，而不是將關注點放在改善績效上。而HR要做的就是將績效文化向積極的方向引導，並建立相關的配套機制。
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績效指標設計是績效管理中的重點和難點
績效指標設計不正確是績效考核做不好的直接原因。我們往往沒有真正分析清楚應該考核什麼，考核的指標和公司目標到底有怎樣的關係，大部分的問題就是出在這里。
如果你能清楚的知道考核什麼，說明你知道要什麼，也知道關鍵環節的問題在哪兒。績效管理的工具，如BSC/KPI等，做戰略解碼，畫戰略地圖，這僅僅是方法論是工具，就好比給了你一雙能跑步的鞋，但是否能跑到終點還是看自己。
戰略目標實施的具體策略還是要自己來思考，沒有比較明晰的策略，想要制訂相應的計劃指標也就成了無根之水。
同時，對於外部的環境，自身的能力到底適合哪種方法也很難分析到位。這個問題HR解決不了，咨詢公司解決不了，培訓公司更解決不了，因為指標設計的過程，就是戰略分解的過程，就是形成策略的過程，這是總經理或CEO的能力和職責，如果你能解決，你今天的職位就不僅僅是一個HR了。
但是我們可以做兩件事：一個是發動中高層組織關於戰略的研討或某個績效問題的研討，多聽多收集意見，你也可以查閱一些通用的指標或過往的指標數據，作為制定績效指標的參考，但不是照搬。
如果你具備一定的信息判斷能力，還是可以看出哪些指標是錯的，指標會有哪些問題。至於公司層面的指標和各部門的指標，是HR來制定，還是公司主要負責人來制定HR協同，那要看公司老板的要求了。但不管怎樣，深入了解業務，加強對指標正確與錯誤的判斷能力，是我們需要不斷學習的。
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其次，結合HR自身的專業和經驗，在績效指標的設計上，你會考慮的更加全面，比如在指標中考慮長期和短期目標的關係問題；財務和非財務指標的關係問題；過程和結果指標的關係問題等，如何考慮部門協同的問題；你在績效管理上的專業知識和經驗，能彌補公司高層考慮的不全面。
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識別影響績效目標達成的相關因素
績效管理的作用在於明確目標，達成共識，引導和強化大家做正確的事情，但是不管是組織績效還是個人績效的改善，還有其他的因素需要考慮，因此還要從組織和個人兩方面考慮影響績效目標達成的一些因素。以下是可能影響績效目標做到的一些因素：
1
個人能力
不管你的績效指標定的多正確，個人能力的不足會影響績效目標的做到，這時候你需要考慮員工能力不足的解決方案，是可以在上級的輔導中基本完成績效目標，還是根本不可能完成，如果能力與實際的要求差異大，是調整目標還是考慮換人，你需要根據實際情況調整。
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公司層面的資源和支持是否到位
兵馬未動，糧草先行，要完成相應的績效需要公司人、財、物、信息的支持，要有相應的授權。作為做績效的HR，要關注各部門需要哪些支持，哪些支持不夠足以影響績效目標的做到。如果出現這樣的情況，應作為部門與公司高層之間的橋梁，協調雙方達成共識。
3
工作體系、結構、流程、文化等組織因素
組織的體系、結構、流程既可以使得工作變得簡單有效，也可以使其變得困難低效。比如業務流程不順，可能導致銷售做得很好但生產跟不上，反而破壞公司品牌。我們需要考慮戰略協同，公司的組織結構、業務流程、文化等因素是有助於績效目標的做到還是阻礙績效目標的做到。
以上是在績效管理中，HR應該重點把握的環節，總結下來包括幾點：
引導積極的績效文化，這是績效管理順利推行的前提之一；
在整個績效管理過程中，績效指標設計不正確是個很大的問題，這是你需要重點關注的，關於績效管理中各個環節的問題我會另外再和大家一起探討；
為了績效目標的達成，除了關注績效管理中出現的問題，還需要識別影響績效達成的其他因素，並促進相關問題的改善。
基於以上幾點，推行績效管理，作為HR的定位應該是COE+HRBP，HR不僅是績效體系的構建者、績效專家，同時為了達成相應的績效目標，還要考慮影響績效目標做到的各種因素，並協助推動解決。
作者：炭哥不黑
來源：HR360工坊
專注在 兩性、愛情等領域