「師徒制」風雲再起,看海底撈、青島啤酒CP們再度合體

本期導讀:

在人才培養上,如何將傳統師徒制的傳幫帶與企業快速發展的需求結合?

  • 「老革命」遇到新問題(中國的師徒制好在哪?)

  • 從海底撈、喜家德、星巴克、青島啤酒等知名餐飲中學「師徒制」

本文是2018年8月推送的第13篇乾貨,計2575字,閱讀時間5分鐘。

本文根據商業評論精選(ID:shangyepinglun)、家族企業雜誌(ID:jiazuqiyezazhi)、餐飲老板內參(ID:cylbnc)、《培訓》雜誌過刊整理而成。

曾經,在企業中拜師學藝是入行的主要途徑。但隨著企業業務不斷延展,傳統的師徒制已經不能滿足大規模的用人需求。在人才培養上,如何將傳統師徒制的傳幫帶與企業快速發展的需求結合?

「老革命」遇到了新問題

和許多西方企業管理實踐一樣,導師制被引入中國後取得了一定的效果,但也產生了不少問題。比如:

  • 企業在實行一段時間後無疾而終;

  • 導師沒有足夠的時間和被指導者交流;

  • 導師不願意毫無保留地分享自己的工作經驗;

  • 新員工因為導師過於繁忙而沒有時間與導師溝通,或和導師不夠熟悉而不願主動和導師交流。

相比導師制,中國傳統文化下的企業師徒制有著諸多優點。

「一日為師,終身為父」

更為緊密的個人聯繫在「一日為師,終身為父」的觀念影響下,師徒制對師徒雙方都意味著這是一段只有開始,沒有結束的關係。

師徒之間形成更為緊密的個人聯繫,意味著即便師徒日後被分派到了不同區域工作,他們的關係也會由一根隱形的紐帶所維系,這不僅為師徒二人的關係提供了穩定性,也對企業員工的長期穩定提供了直接的幫助。

很多師父甚至把徒弟視為自己多年技術和知識積累的傳承對象,希望徒弟能夠繼承自己在專業領域的地位,並將自己的成就發揚光大。而徒弟也往往因為「一日為師,終身為父」和尊師文化的影響,會對師父報以無條件的信任。

「良師益友」

全面深入的支持互助在師徒制中,師父承擔了更大的責任。

  • 首先,徒弟的成長被視為師父工作的重要成就。

  • 其次,導師通常僅對新員工的工作進行指導,而師父不僅僅需要幫助徒弟在專業技能上獲得提高,還會關心徒弟的生活狀態和精神生活。

  • 最後,師父還是徒弟的道德楷模。

類家庭的社會關係師徒制塑造了以師徒關係為基礎的類家庭社會網路。這種類家庭結構的存在,對企業而言,有兩個好處。一是有利於打造高績效團隊,提高企業的競爭優勢。二是有利於強化歸屬感與認同感,提高企業凝聚力和人員穩定性。

今天,小編整理了幾家讓你「流口水」的餐飲企業,且看他們是如何踐行「師徒制」~

他們是這麼做的……

從海底撈到青島啤酒,從星巴克到喜家德……處處都是驚喜~

方法:職位和利益捆綁,調動店長帶人積極性

代表企業:海底撈、喜家德

海底撈有個非常形象的說法——「能下蛋的母雞才值錢」。管理人員的晉升與企業自己培養人才的速度息息相關。

拿小區經理來說,一定時間內,如果能夠培養6個店長,就可以管6個店;如果只能培養3個店長,就只能管3個店。能管6個店以上的小區經理會被提升為一級小區經理;如果還能夠培養更多的人才,同時自己負責的店面業務情況很好,小區經理就可能晉升為大區經理。

張勇帶出了楊小麗,楊小麗帶出了袁華強,袁華強又帶出了林憶,這已經是業內的佳話。他們一個帶一個,先後成為海底撈的骨幹。

喜家德則採用了「358模式」。

在喜家德如果一個店長A培養出了新店長B,A即可成為小區經理,並可在新店投資入股 5% 。同樣,店長A如果培養出了 5 名店長,即可成為區域經理,再開新店時,A可以在新店投資入股 8% 。如果店長A成為片區經理,再開新店,就可以在新店投資入股20%。

如此一來,培養人才的數量與店長的收入直接掛鉤,能夠極大地調動店長培養新人的積極性。憑借小小的水餃,喜家德已經誕生了十幾個千萬富翁、數十個百萬富翁。

方法:職業輔導師+輔導員

代表企業:青島啤酒

青島啤酒管培生培養中的師徒制也不容忽視。試用期的三個月中,管培生不僅僅要適應職場,還要熟悉自己崗位應會的知識、技能和素質課程。

在「職業輔導師+輔導員」培養制中,青島啤酒的輔導師由大區辦事處經理以上人員擔任,所帶管培生數量不超過3人。如有因特殊情況輔導師與對接管培生不在同一區域,或者輔導師所帶管培生為3人,還須為管培訓生配備一名在本區域的往屆管培生或者優秀業代作為輔導員,協助輔導師對管培進行培養與輔導。

此外,職業輔導師在試用期內,還需要每月和管培生一同去拜訪終端客戶。就拜訪中出現的問題輔導師需要進行糾錯指導,並形成「跟線指導記錄表」,提交相關部門。

方法:標準化復制人才

代表企業:星巴克

2600家門店,每年培訓幾萬個員工,這是星巴克在人才培養上的驕人成績。更為難得的是,全球各地的星巴克都能夠保持咖啡口味的一致性。無論是人才培養速度還是培養質量,星巴克都可以成為餐飲界的楷模。而這,都得益於星巴克獨特的「訓練員」模式。

曾在星巴克供職5年、任區域咖啡大師的Ray表示,在星巴克,每一個新入職的夥伴進入門店後,會有店經理、訓練員以及入職員工三人一起參與制定培訓計劃。其中,訓練員,也就是俗稱的「師傅」,雖然沒有物質獎勵,但成為訓練員是能否得到晉升的必要條件。

在學員培訓結果上,為了保證培訓的一致性,星巴克制訂了相應的培訓手冊的標準。當新夥伴的培訓期結束後,會組織統一的考試,只有通過考試,才能夠成為一名正式的星巴克員工。

這種「訓練員+考試」的方法,不僅用師徒情感維系了人才隊伍的穩定性,還能夠在短期內快速培訓大量標準化的人才。

方法:恪守傳統,十年出師,師徒聯營

代表企業:二合館

藍色的火苗上,一口燉鍋坐落其上,王大亮正在做一道酸辣烏魚蛋湯。這是他在二合館的第18個年頭。此前,他一直跟隨師傅李志順學習廚藝。如今,他已經從學徒成長為店里的技術負責人。

在追求店面數量和規模的當下,二合館是個異類。從2003年至今,董事長李志順堅持用傳統的師徒制培養人才。他甚至主張,到二合館學廚,要做好10年之內不賺錢的準備。

如今,二合館中共有15名大廚持有公司股份,他們全部都是跟隨李志順學習時間長達10年以上的徒弟。

這種師徒聯營的經營方法效果極為明顯。最明顯的是,二合館的人才隊伍十分穩定。自二合館開業以來,核心骨幹幾乎沒有流失,這就使得二合館的菜品品質一直維持在高水準。

從人才培養的角度來說,以師帶徒、口傳心授,這種小灶式的培養方法不僅能最大可能地發掘人的潛力,更要重要的是,可以從情感、利益各方面保持人才隊伍的穩定性。但是,弊端也極其明顯:人才培養速度跟不上。

仍以二合館為例,雖然口碑極好,但4年時間只有兩家店面。李志順拒絕擴張的理由很簡單,廚師不夠。

本文根據商業評論精選(ID:shangyepinglun)、家族企業雜誌(ID:jiazuqiyezazhi)、餐飲老板內參(ID:cylbnc)、《培訓》雜誌過刊整理而成。

文章僅代表作者個人觀點,不代表「培訓雜誌」立場。

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