華為前常務副總裁：華為執行力的意義遠遠大過「戰略和創新」

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華為近20年，我的體會是：執行力的意義遠遠大過「戰略和創新」（指現在外面炒的那些概念）。任總總說華為沒有戰略，如果有的話也就是「活下去」，從傳統概念上理解，基本是事實。而往深一層再看，我們心里非常清楚，體會也很真切，華為自始至終的戰略就是：執行力取勝戰略，或是核心競爭力戰略。

今天所講的，僅代表我個人的觀點，希望能反映一些在華為多年實踐的體會。

我們先脫離一下標題，紀錄片《公司的力量》里有兩句讓我深思的，也是很重要的話：

「自由競爭的市場經濟是人類最偉大的發明」，它指的是機制。

「股份制公司是人類最偉大的發明」，它指的是組織，沒有之一。

公司是什麼？

公司是個小社會，如何治理，如何成長，怎麼樣做到基業長青？

什麼樣的團隊帶起來給力？

到底想做一個舉重若輕的人，還是舉輕若重的人？

不僅是老板，任何主要主管崗位都應該思考這些問題。這也應該是大家很關心的問題。

今天的主題是執行力和創新力，首先我們還是要先回到戰略。

先看些案例：

IBM，被譽為美國的寶藏。最早提出企業e-business的是IBM，最早提出雲的也有IBM，但成就的是亞馬遜、阿里巴巴、

Azure……智慧地球也是IBM提出的，不知未來會怎樣？IBM的戰略應該沒有問題，問題可能出在哪里？

搜尋引擎的鼻祖雅虎為什麼做不過Google，小米當初的「專注極致口碑快」現在執行得怎樣呢……

華為是如何定義戰略的

客戶選擇，產品選擇（技術標準選擇），市場選擇、定位——本質都是客戶需求。

客戶需求分為真需求和偽需求，什麼是偽需求？即還是有客戶會買單，但不足以覆蓋企業的成本，無法盈利。

真需求有大金礦、中金礦、小金礦，你選擇哪一座金礦，這就是戰略。但做起來難度還是很大的。這個過程本身不是0和1那麼簡單清晰，夾雜了很多因素。現實情況往往是：未來的主流方向是隨著技術市場產業鏈的變化和往前不斷發展的過程不斷清晰明朗的，戰略也是從混沌模糊到逐漸清晰明朗的過程，這里麵包含方向、節奏、路徑，相互交織在一起，互相影響，若干年前摩托羅拉賭的Wimax失敗了，卻又是今天4G的關鍵內核……

客戶真正的核心需求也是如此，在不斷做、不斷試的過程中，在不斷縱深接觸客戶的互動過程中，由那些有良好溝通能力和悟性的人，或者那些最有靈氣的人不斷挖掘出來的。

因此我們看到，戰略與執行日趨為一個整體，或者兩者的邊界日益模糊，兩者之間的鏈條必須盡量縮短。戰略最終要靠執行力支撐，要靠帶智能的執行力不斷試錯，才能探明戰略的最終方向，這需要有真正強大的高智慧的執行力，互聯網又加速了這一趨勢，因此強調快速迭代，帶智能甚至帶戰略本身的執行力日漸重要並突顯。

戰略：為客戶創造什麼價值？（what）

執行：全力為客戶創造價值。（How）

原本的兩個命題，日益交融在一起。

關於客戶需求，有句話很有意思：越是掏到用戶的心窩窩，客戶越買單（例如微信、iPhone等），也就有越高的競爭壁壘、越寬的護城河。這句話到底說的是戰略還是執行？我看到更多的是執行，至少是說不清。因為微信、iPhone都不是首創，搜尋引擎也是如此。同樣是智慧型手機、搜尋引擎，為什麼有的公司能做成那樣，有的公司卻做不到？

企業最核心的是基於實踐的Know-how，它大部分不在戰略里，基本都在執行里。

互聯網加速了競爭的速度和強度，催化了各種因素的交織和變化，快速迭代應運而生，通過高效低成本的方式不斷執行來驗證判斷。具有強大的執行力並善用之，是戰略的保證。

大概講完戰略後，我們對執行力是什麼更清晰了，更有想像空間了，我們再來看創新。

創新就是在發現客戶需求、滿足客戶需求方面，打開了一扇前所未有的門。同時，創新是使資本和勞力力從低生產力向高生產力的重新配置。其中包括商業模式、技術、研發模式、新工藝、行銷、製造、供應鏈、服務、管理、組織等等的創新，這都是我們常規的理解。

如何理解企業的創新力

那麼，如何理解成長型企業的創新力呢？做你從沒做過的所有事情（哪怕這事對別人已是輕車熟路）就是創新本身。

對很多成長型企業來說，對你來說，前路是未知的、你不懂的，你勇敢地走出一步，哪怕是半步，這就是創新。就像每個小孩的成長，他每一次向外、向前的嘗試（哪怕是第一次去夏令營），盡管在大人眼里是已知的ABC，對小孩來說都是嶄新的成長。92年我到華為，真的像那些在美國矽谷車庫里創業的公司一樣（雖然工作生活條件與今天無法相比），每天都是新的，每個人幹勁沖天過得非常充實和放鬆（以一當十，那時公司小，不像現在一個項目動不動就招幾百人），都是剛剛洗去從校園出來的稚嫩，銳氣正盛。每天都很鍛煉人，每天都在成長。

對你未來的不確定性的探索、對未知的開拓，開辟你自己的前路，就是創新！這需要強大的學習能力，需要自帶發動機的強大執行力。

我們看過戰略和創新後，作為成長型企業，真正的執行力是什麼，我們也就看清楚了。

在華為近20年，我的體會是：執行力的意義遠遠大過「戰略和創新」（指現在外面炒的那些概念）。任總總說華為沒有戰略，如果有的話也就是「活下去」，從傳統概念上理解，基本是事實。而往深一層再看，我們心里非常清楚，體會也很真切，華為至始至終的戰略就是：執行力取勝戰略，或是核心競爭力戰略。

華為沒有可以依賴的自然資源，惟有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……什麼是大油田、大森林、大煤礦，如何挖？關鍵是人才及其執行力，人才的關鍵就是機制，機制是整個體系頂層設計的原點。從最堅實的原點出發，來打造超強學習力和執行力的組織，即學習型的卓越組織。

一個企業里是劣幣驅逐良幣？還是良幣抑制劣幣？

到底是管理員工，還是激勵員工，還是讓優秀人才自我激勵？

從人性的根上，我們都想把企業打造成「家」（信任、尊重、體諒、彼此善待），但企業又是競爭中的商業組織，一定是個勝負師，像一個軍隊。在人性和狼性之間，能使之自然平衡的是什麼？如何打造這個組織？

華為的做法

華為的做法是：

把滿足客戶需求，為客戶創造價值作為工作評價的第一標準，並以此為公理、公約、原點，打造華為自帶發動機的有強大學習能力和執行力的組織。

企業又要像家，又要像軍隊。人性和狼性之間唯一的最客觀、最堅實理性的平衡點是：把滿足客戶需求（的貢獻度）作為價值評價的唯一標準，這樣的環境自然吸引和留住了「海闊憑魚躍、天高任鳥飛」的人才，也自然過濾掉了很多其他所謂的「人才」。以此來做到優秀人才的聚集，從而超越競爭對手，滿足客戶需求。靠單打獨鬥難成氣候也不可持續，因此團隊協作、集體奮鬥既是公約又是標配。真正的人才，對此都懂，也都一心向往這樣的平台。真正的人才是自激勵的，他們喜歡簡單愉悅的工作（關係）氛圍，喜歡簡約公平的管理（基於常識和公理的公約），喜歡人才群生、彼此成就的平台。

價值創造、價值評價和價值分配是企業永恒的核心循環。

價值評價是承前啟後的關鍵，滿足客戶需求的貢獻度是價值評價的核心關鍵，唯有制度是公平的，員工才會相信公平。

理性的制度唯有基於公理，必須全體認同。考核和分配規則是公平的，員工才會相信公平。這個公理唯有一個標準：滿足客戶需求的貢獻度，進而組織及其中每個人在團隊合作、集體奮鬥、彼此成就中完成自我成長、自我做到、自我超越，形成良性閉環的機制。「滿足客戶需求、為客戶創造價值」是公司評價的公約，成為人才共和的基礎，在不斷創造新價值的過程中又源源不斷吸引新的人才。

人力資本增值永遠優於資本增值（財務、業績表現）就是自然而然的事了。由自激勵型員工組成的良性循環的學習型組織，不想成功都難。

滿足客戶需求是原點，也是企業的終極使命。企業是為股東創造價值，還是為員工創造價值？都不是，因為都不靠譜。唯有為客戶創造價值靠譜。因為「所有人包括你的太太、小孩都是從你口袋里往外掏錢，唯有客戶往你口袋里塞錢」。唯有「超越競爭對手，整合內外資源，洞悉客戶需求，滿足客戶需求」才是一個企業及其全體員工在競爭長跑中唯一靠譜的出口。因為市場經濟本質上是民眾用自己手中的貨幣進行自主投票的經濟，他們有絕對選擇權，「你的產品或服務真的滿足我的需求了嗎？你是最好的嗎？」這是每個消費者心中最自然的發問。

華為核心價值觀和企業文化中最關鍵要素：

1、一切為了滿足客戶需求

2、有效激勵為滿足客戶需求做出貢獻的員工

3、以集體奮鬥去滿足客戶需求

真正的人才喜歡什麼樣的工作（關係）氛圍？喜歡什麼樣的平台？當一個企業家開始在內心不斷這樣問自己時，這個企業也許就開始重生了。

總結

戰略、創新，重在執行力（自帶發動機，強大智能）。

執行力的問題在團隊，團隊的問題在員工，員工的問題在機制，機制的問題在客戶價值。機制形成的關鍵是找到價值創造的原點。

行銷的執行力：

找準客戶痛點。151工程，不讓「洗鹽鹼地」的雷鋒吃虧，海外巿場要進得去、站得住、長得大，也要正確評價市場打開之前攻堅的員工。

服務的執行力：

日本核事故華為沒撤退，利比亞戰亂沒撤退……

服務本身就是行銷的核心要素，是客戶最核心的需求之一，服務做到位就是巨大的行銷，同時通過服務閉環抓到客戶需求的關鍵細節。

研發的執行力：

研發中構築產品競爭力DNA，包括成本質量和可服務可製造可供應可安裝可維護等，用研發的眼光看行銷，用行銷的眼光看研發。

「前置前移循環打通」：華為的研發是一線，直接面對客戶，貫穿行銷，貫穿服務，貫穿製造，是產品線的概念。

華為行銷是強大而且一流的，但真正形成口碑必須靠產品本身。研發要樹立這樣的信念：在馬拉松的競爭長跑中，決定市場的戰略力量是產品線，是產品力本身。要用這個要求來要求研發，拒絕同質化競爭。

早些年，我們的客戶經常說：「你們華為總是吹牛，每次都打腫臉充胖子，但臉上的肉又總是能長出來。」——這要靠研發的執行力。

成本管理：

除了像Windows這樣的產品和業態，競爭中最大的優勢本質上都是成本優勢。

成本分為兩大塊：研發以內，研發以外。決定產品成本DNA的研發，都屬於研發可控制的部分，產品的毛利空間是在設計中構建出來的。其他包括製造、交易、經營、供應物流、安裝、運維、服務等經營成本，一方面靠研發DFX進行改善，一方面要靠經營中的「深淘灘，低作堰」，通過管理提高效率，不斷降低經營成本；由此產生的利潤空間，讓利給客戶和產業鏈上的合作夥伴，打造產業鏈生態，讓利給客戶（價格往往是客戶的核心需求）。

總結：

把一個企業做好，有很多方面要下功夫。執行力需要有內功（比如：管理與技術），因為時間關係沒有把重點放在各種術上，而是著力於道，而且是「至簡又最重要的大道」（展開的一些細節、故事也都是為了更清楚去闡述之），道清正了，術才好舒展，綱舉才能目張。真正有追求的企業家，應該更注重正本清源、舉重若輕，而不是反過來，也不要學諸葛亮，舉輕若重，蜀中無大將，自己也累死在崗位上。這個分享不是學術不是理論不是概念，而是我們20年的實踐及其結果。

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