我做了20多年管理，發現90%的老板都在重復一個毛病

「我是一個偏內向的人」，房晟陶邊站起身邊說了這樣一句話。

6年前，他離開龍湖時，媒體人出身的吳亞軍特意作文相贈，文中稱：

「老房於我，既是人力資源及組織發展的專業導師，也是戰略發展的支撐和響應者，還是我‘醜陋’人性的鏡子和性格缺陷、能力缺陷的矯正器。」

「尤其是對我個人來說，我的學習和成長，離不開他的影響和支持。龍湖人，包括我，心理上、情感上、專業上對他都十分依賴。」

自此，年輕的「老房」身上被媒體貼上很多標籤，「龍湖教父」「中國第一CHO」……

2013年，房晟陶40歲，他決定換個活法，到美國研究宗教、倫理及政治，兌現自己一直以來的夢想。

2016年，他回國創辦兩家機構，成為了一個創業者：墨德瑞特（Moderate），意為穩健、平和，為非營利領域服務；墨創科技，即首席組織官，為企業服務。

他相信，到目前這個階段，人們渴望得到真正的關切，而不只是各種宏大數據的建構者。

01

為什麼企業家會「病急亂投醫」？

在龍湖工作8年後，我2012年5月退出董事會，然後擔任一年龍湖戰略和人力資源顧問，2013年5月正式結束。

2013年7月，我去美國哈佛大學神學院讀了兩年半，專業方向是宗教、倫理與政治，我個人並沒有任何宗教信仰，主要是把它當做社會科學在學習。

美國是西方基督教世界保持宗教傳統最厲害的國家。但在過去二三十年，美國沒有任何宗教信仰的人群占比，已經提升到總人口的16%-20%之間，越來越多人是不可知論者、無神論者，或者是沒有任何宗教歸屬的人；中國恰巧相反，有宗教信仰需求的人在增多。

這給我的啟示是什麼呢？一個是有神論社會，一個是無神論社會，兩個社會之間的矛盾比較大，但雙方都往中間走一點的話，至少在基本的世界觀上會更願意溝通和交流。

實際上，人對意義感的追求，永遠都是剛需。

以前我不理解，為什麼很多企業家會「病急亂投醫」，比如有人學佛學，有人學稻盛和夫，有人學陽明心學。

後來我發現，當你遭遇很多挑戰、能力達到極限的時候，一般的理性已經無濟於事，這時候，人會更多地轉向精神追求。

2016年初回國，我經過一段時期的摸索，先後創立了兩家公司。一家為非營利領域服務，另一家為企業服務。

為企業服務的墨創科技即首席組織官主要是做組織相關的內容和產品。

我沒想著怎樣做多大的規模，主要挑戰在於能否做出真正對中國民營企業有幫助、有點用的東西。

02

企業不能成為老板的「獨角戲」

當你在企業環境工作差不多20年，你很多的思維都會被企業影響，你覺得賺錢是天經地義，效率也是天經地義。

當然，每家企業在文化上的表現都很不一樣，都有其內在之美。

你要是看國企，會發現每個國企的味道都是相似的，很注重秩序；不同民企的文化一定是非常分散的，比如現在流行的阿里派、華為派、騰訊派等等，各種各樣的流派。

所有做得比較成功的企業，可能都有它的獨到之處，但沒有完美的組織和文化，你去學習也是學習自己需要的、適合你、對你有啟發的東西。

1.企業組織的形態、風格一定要實事求是，你不要老想著創造一個跟企業家本性特別不符合的組織。

比如龍湖的吳總（吳亞軍）愛幹活、愛研究，比較注重過程和怎麼做事，所以龍湖的使命是「為客戶提供優質的產品和服務並影響他人的行為，在此過程中成為卓越的公司，並創造機會。」

這是一個非常價值觀和過程導向的使命，並不是特別願景驅動。

2.組織這件事，特別受企業家個人組織經驗的影響。

你看王健林、任正非這些有軍隊背景的，他們企業的感覺就會有很多軍隊的烙印。

有人說，企業文化由老板的性格決定，因為人的性格不會變，所以文化也不會變。

事實上，企業家這個角色，還真不是一般的角色，對人的「摧殘」還是很厲害的，所以還是有進化的空間的。

而且性格這個詞，我覺得不是那麼準確，人的基本特徵包括人格、人品和能力。

人格主要由基因決定，很難改變，但人品和能力是可以修煉的。

我看到的成功企業家，自我更新、自我進化能力都非常強。而且他們還能讓一批有能力、有影響力的人圍在自己身邊，這也會幫助企業家個人的成長。

如果企業成了老板一個人的獨角戲，我覺得他的企業很難長期做好。

企業家不去試圖做導師，就不會那麼膨脹。企業家總體上來說是個世俗權力者，不能試圖去引導別人應該如何正確地生活。

03

別用ToC理論去解決ToB問題

整個中國文化在組織方面有個通病：老是用一些ToC的理論，去解決ToB的問題。

我們的文化傳統，無論是儒家還是陽明心學，基本都是ToC的，全是道德文化，認為每個人都成為君子及道德模範了，社會就完美了。這其實是全世界最成功的麻醉思想。

你可以是一群有道德、有能力的人，卻是一個無德、低效的組織。

用這種理論建立不好一個組織，建立組織需要一個ToB的思想。首先是建立制度、權力制衡、立法等等，後面才是怎麼樣去提高個人。

比如立法權和行政權的分離。大家共同參與立法。定下來之後，管理者去行政，去操作。

立法人員不能侵犯行政的權利，比如，你已經定了面試只有兩輪，第一輪什麼樣的人參加，第二輪什麼人可以做決策，定了之後你就不能干涉人家的行政決策權；行政權也不能侵犯立法權，不能說我私自把這個標準改了。

換句話說，你既有權，又沒權。如果沒有這個意識，組織就很難監管了。權力都是制衡的權力。

所以，組織稍微大一點，根本問題不是個人能力的問題，不是ToC的問題，而是ToB的問題。

當然，按傳統文化那套東西去修煉，對一般人來說，都會有好處，但作為指導組織工作的思想，我覺得需要謹慎，不太合適。

即使是喬布斯，他在產品層面、技術層面實行個人「獨裁」，但到了組織層面依然還是尊重規矩的。

04

如何讓職業經理人有企業家精神?

原來在龍湖，我們培養高層主管，定位是有企業家精神的職業經理人。

因為我不認為我們能培養一批企業家。企業家是自己打拼出來的。選一幫人，把他們培養成老板，這個做不到。

但是，可以做到什麼呢？培養有企業家精神的職業經理人，甚至是有職業經理人能力的合夥人，這是一個組織可以做到的。

我們很多人認為企業家精神是稀有的，我不這麼看。

很多人都有企業家精神，只是組織壓抑了他們，組織能做到的就是，盡量減少這種壓抑和阻礙。

你不要想著培養企業家精神，但是可以在制度、用人等各方面，減少對企業家精神的壓抑。

比如找個需要開拓的地方，讓年輕人盡早做一些類似創業的工作等。當然你肯定會付出一些代價，就看你願不願意。

怎樣才能建立可以培養有企業家精神的職業經理人的體系呢？

1.首先是選人。

雖然前面說了，企業家精神普遍存在，但是也沒有那麼普遍。你得去找生命力非常強勁、主觀意願非常強的人。

看過一個小故事，說有個高手做魚，魚都端上桌子了，尾巴還在動，別人問他：你做魚的秘訣是什麼？他說，主要在於選魚，看它是不是有那種寧死不屈的眼神。

這就涉及到你看人的深度，除了學歷背景，還要看他背後的精神力量夠不夠。我看人的大框架，主要分為四個方面：

1、管理自己。這個能力背後的精神資源是信仰精神。

2、管理任務。就是做事的能力，背後是一種求知精神，對真理、知識的渴求。

3、管理他人。就是處理人與人的關係，背後的精神資源是一種仁愛精神。

4、管理生命力。背後是一種藝術精神，類似於叔本華的生命意志及尼采的酒神精神。

當你有了這個框架，選人的時候，就更容易找到具有強勁生命能量的人，我覺得這是基礎。

如果你看人只看表象，感受不到他背後更深層的精神內容，你就很難找到未來可以成為有生命力的高管。

2.早期鑒別與發展

訓練要趁早，等他40歲就晚了。畢業初期的5年很重要，要鑒別他是不是有事業心。

怎麼鑒別與訓練？讓他處理大量的模糊性任務，但不能讓他亂到崩潰、給組織造成巨大破壞的程度，這個度要把握好。

3.製造競爭

當你身邊圍繞一批非常有能力的人，互相之間競爭，就會迸發更大的力量。

4.分對利益

這點對人確實重要，可能的話給予他更高激勵，但也不能太過依賴它，所以放在第四位。

5.平等交流

老板一定要以合夥人、平等的心態去對待別人。人家可能比你還牛，不要居高臨下壓制他們。

強將手下無弱兵，這背後反映的是主管人本身的生命能量。老板的生命能量不夠，他一定帶不起來一批有生命力的人和企業。

再說一個虛點的——使命感、價值觀——不然就是「成功學」了。

人還是要有使命和價值觀驅動的，這樣才算真正有企業家精神。否則，外面有更多的利益，短期有更好的機會，遇到一些困難你就很容易退縮。

我比較討厭勢利的人。很多職業人有這個特點，這段時間看哪個企業火，就去那個企業。

這種人追求的是安全感及外在的名，不會有真正的判斷力。他本質上不是一種價值創造者的心態。

為什麼不能選一個小公司，把這個公司從小做大？當然，你去了大公司，學一點東西，但是之後呢？在大公司之間互相跳來跳去嗎？

通過人的職業選擇判斷，也能看出這個人是不是有企業家精神。

05

員工「小資化」

其實是時代的進步

不怕員工有能力，就怕員工不講理。

能力很強但不講道理、不受管理的人，我覺得那是二流人才。

其實我觀察到，最優秀的一批人都是講道理的，能跟大家溝通，能聽的進去意見，可以互相討論。

就像男女戀愛一樣，如果你覺得自己高於公司這個平台，或者公司不在乎在這個人，雙方的關係很難長期走下去。

一部分人離開也是正常的，你也沒必要遷就他。他走了之後也許會悟到一些東西，也許成為非常成功的創業者。

當年我們招那些優秀的學生，心里已經做好準備：未來他們大部分人都不會留在龍湖。

但是你要讓他們在能力上有成長，價值觀相對正向，他們對於社會總是有貢獻的。

不是能為我所用才是人才，不能為我所用就不是人才。

另一方面，年輕人的價值觀變化也對組織提出了新的挑戰。

現在很多年輕人，被認為是因為家庭環境越來越好，耐受性和奮鬥精神缺失，出現了「小資化」的傾向。

我認為，這是人類對現代性的一種反省，這是一個進步。

你去看日本青年，你去跟人家講職業發展，應該好好幹活，很多人會恥笑你。

大家整天都在努力工作，結果又怎麼樣呢？呼吸的是霧霾，環境也破壞了，疫苗也不行……

但是，你總能找到讓這幫人更加願意做事的方式。同時技術在發展，未來所有的臟活累活一定會被人工智能所取代，憑什麼你就不能創造一些有意思、有技術含量的工作？大家對價值的追求一直沒變，沒意思的工作誰願意幹？

我們整個教育體系的落後，導致好多東西需要企業來繼續教育年輕人。

但我比較反感一種類型，老在忽悠員工「我對你好，所以你就該犧牲」，宣傳一些比較落後的價值觀，我覺得不太好。

如果你在這方面不去研究，不去成長，你就吸引不到人才。

06

外部因素

成為企業發展的重要障礙

經過改革開放40年的發展，中國人已經證明通過自己的努力，我們把企業、經濟做好是沒問題的。

到了這個階段，中國企業要想再普遍上個台階，外部環境就成了最重要的制約因素。

比如，清華的畢業生在清華附近能不能租得起房子；高管的子女教育，孩子在異地能不能上好學校；父母的養老問題能不能解決，萬一生病，不走關係是不是也能享受好的醫療資源。

這也是為什麼越來越多的人願意在社會領域投放精力的原因。

馬雲是個典型例子，他去幹什麼了？他做教育實際上是在參與社會建設。因為在企業再怎麼幹，對社會進步的邊際效益已經開始變得很低。

當然，現在仍然有好多搞得越來越low的企業。沒有任何的技術進步和技術創新，完全就是一個商業行為，這就沒什麼意思了。

下一個階段，企業當然還要繼續努力，創造更好的小環境。同時社會想轉型升級，在大環境上更需要進步。

不然的話，組織里面的人才，包括企業家都不會安心去工作。

1979年到現在，已經四十年了，2019年之後，能不能再釋放一批社會和制度改革的力量，能不能創造好的國際環境？

我覺得未來五十年、一百年，我們在思想解放和制度建設方面還有很大的解放和進步空間，能讓我們的企業再上一個層次。

來源：正和島（ID：zhenghedao），文章為作者獨立觀點，不代表「管理的常識」立場