精彩語錄： 中國的旅遊文創之所以做的不好，是因為幾乎都是要求設計師在設計上下功夫，而不是經營者在經營上下功夫。 我們做旅遊購物通常考慮的是現場直銷，但其實大家有考慮過嗎，旅遊市場有一個巨大無比的回購市場。 大家都說旅遊紀念品，後來我們去全世界考察旅遊商品的時候，我們得到了一個新的名詞叫旅遊衍生品。 9月26日，由中國社會科學院旅遊研究中心主辦、新旅界協辦的中國旅遊創新（TIC）沙龍第十期在北京成功舉行，沙龍圍繞「文化和旅遊融合：如何落到實處」為主題，探討文化和旅遊融合的現狀、瓶頸、制約和趨勢。 ▲華胥氏文化投資管理有限公司創始人 宮阿娜▲ 會上，華胥氏文化投資管理有限公司創始人宮阿娜對旅遊文創的本質做了深入闡述，以下為演講實錄： 華胥氏文化是在2013年較早開始進入旅遊文創領域的，很多人都有一個疑問，為什麼我們旅遊文創做的不好？是因為我們設計不漂亮嗎？是因為我們的設計師不夠好嗎？我可以明確的告訴大家，中國的旅遊文創之所以做的不好，是因為幾乎都是要求設計師在設計上下功夫，而不是經營者在經營上下功夫。下面跟大家分享的是我們這些年來的經驗和遇到的坑。 文化是所有行業的靈魂，這句話沒有錯，但是支撐這個行業的經營邏輯，才是最最根本的。這是我在這個市場上花了五年的時間才逐漸意識到的事情。所以我今天第一件事就是把大家從「文創產品」的迷局中拉出來，講講「用新零售思維破題旅遊文創市場」。
新零售對比旅遊購物
提起新零售，我不得不跟大家分享一下阿里的盒馬鮮生，我們看它對旅遊購物的啟發有哪些。第一個就是，我們去盒馬的管道去看，隨處可見的二維碼，無孔不入的信息及管道入口，打通線上線下。旅遊行業在我看來，是最接近互聯網經濟的行業，旅遊行業有天然的流量，旅遊景區的獲客成本是遠遠低於萬達廣場，而在景區我們只要考慮怎麼給流量變現，還有怎麼留住它的。
▲盒馬鮮生線上線下一體化▲
第二我們看盒馬的產品邏輯，它的用爆品來引流，不同的時節有不同的爆品。用潮品來走量，用孤品來溢價。那這個產品邏輯是文創就可以解決的嗎？它是整個產品結構的策略。
第三個，包裝和陳列。我們現在大部分景區的購物，依然是小賣部，我們說旅遊本身就是一個體驗的經濟，如果我們還在用貨架思維經營店鋪的話，顯然是落後了。
第四個，經營的借鑒。盒馬主打線上線下融合，你買這個東西掃碼就可以了，我可以給你配貨到家。它有很多IP，不是為了存在而存在，它會跟你對話的，比如說這個小河馬會說「我的男友力MAX，姑娘你買完東西還要自己拎回家嗎」，有很多經營的話語在里面，這也是旅遊購物的一部分。旅遊購物不僅僅是把產品設計的漂漂亮亮，放在那里就可以了，還要做線上和線下的銷售經營。
再一個案例是去年7月份的時候，阿里開了一個咖啡館，這個咖啡館只開4天就關閉了。阿里為什麼只開了一個4天的咖啡館，它是在做新零售場景的測試。所有進去的人，要刷自己的支付寶才能夠進場，里面所有的東西是開放的，是一個自選的貨架，也有跟咖啡不相關的，一些文創的東西在里面，你可以一邊吃一邊喝一邊玩。然後有一個黑科技的設備，你過去照一下就把你支付寶的帳號跟人臉識別系統就綁定在一起了，你吃完了玩完了，你不用排隊去結錢你只要離場就可以了，你所有的消費就從支付寶里扣去了。大家想想我們在旅遊景區的時候痛點是什麼，就是人多的時候排隊，未來人臉識別的這個結帳技術對我們非常非常重要。
第三個案例是中街1946冰棍，它是去年淘系整個冰品的銷量冠軍，號稱一個雪糕賣了一個億。它在上海十個最頂級的商場，每個商場做了一個不到十平米的小店，每個店都做的漂亮極了。所有的小孩子，年輕人都跟這個店合影拍照。這10個店帶來的銷售額是1000萬，但是這些用戶發的朋友圈帶來的線上銷售是8000多萬。
這個帶給旅遊行業的啟發是什麼，我們做旅遊購物通常考慮的是現場直銷，但其實大家有考慮過嗎，旅遊市場有一個巨大無比的回購市場。
對比這些先進的新零售案例和我們的景區購物，我們發現景區內外是兩個不同的消費文明。現在大部分旅遊景點購物存在的問題是商戶太多、小、散；大部分的是老陳舊工藝品，大部分是義烏產的，可是義烏產並不是原罪，我們在國外一堆一堆買回來小商品也都是中國製造；然後還有景區通常是一錘子買賣，賣完了也不會考慮回購，不會考慮口碑，這是我們目前的現狀。
從旅遊文創到旅遊衍生品
怎麼用這個新零售的思維來破解旅遊購物呢？其實我們進入這個市場的時候，大家更多是說旅遊紀念品，後來我們去全世界考察旅遊商品的時候，我們得到了一個新的名詞叫衍生品，衍生品這個名詞是來自於國外的美術館。國外所有的美術館都是有著自己非常完善的衍生品的生產系統和銷售系統的。
這個事情讓我開了竅的，是在紐約大都會博物館，當我看到它的整個衍生品商店SKU有上萬個的時候我是非常震驚的，為什麼它的藏品可以衍生出這麼多產品？我細細去思量它所有的產品結構，我們發現了一個很有趣的現象，這個東西大家買還是不買，買一件還是買兩件，很重要的是它在生活中有沒有用。所以我們回到國內後按照中國人的使用習慣我們分了11個產品場景。包括男人、女人、老人、孩子，包括我們應用場景，辦公室、家里、車里、包里。
我們是2013年我們是以文創的名義進入到這個市場的，我核心團隊80%的人是設計師，他們是過往服務世界上最一流品牌的商業設計師，我們做產品的時候是沒有理由做不好的。這個過程中我們先去設定商業策略，再做設計開發，再做生產管理，再做終端銷售，後來我們發現這些事做下來我們做的是文創嗎？我們不是文創，我們乾的其實是零售！
旅遊文創這件事情的本身是零售，當我們從零售的角度回頭看這件事情的時候，發現核心就不是文化和創意，而是現金周轉率。講到現金周轉率，就要講產品流動率，講到產品流動率就回到了遊客需要什麼。一直到我們經營了兩三年以後，我們才放棄自己作為設計師的審美的自大，開始關注中國遊客究竟需要什麼。
▲華胥氏文化旗下九州遊禮旅遊零售店▲
不接觸C端的消費者，設計師是不會設計出受遊客歡迎的產品。所以我們2015年在黃山市場開了第一家店，我們第一家店的時候，店里面的設計是百分之百設計師主導的純原創的產品，當時進店轉化率是到10%到20%，客單價是120塊錢到180塊錢。到2017年我們產品結構進行了調整，調整之後那個商店里面陳列的狀態，我相信是我們創意總監打死都不願意進去的狀態，因為他覺得不那麼有文創格調了，可這個時候我的轉化率到了70%-80%，客單價到50-80塊錢。這在傳統零售行業是非常棒的事情。
這個過程中我們發現如果做零售的話，我們需要學習的不是怎麼把產品做漂亮，這個我們太在行了，但是我們不在行的是什麼，是供應鏈的管理，是現場的銷售管理，怎麼跟整個大的旅遊區做經營共振。所以我們開始學7-11，學Zara，最後我們得出了全產業鏈。從最開始的調研分析，到產品規劃到設計，到生產到庫存、銷售經營等等，這些是我們在旅遊購物這個行業做的一攬子的事情，它已經遠遠超出了文創的範圍。
我們這麼多年投了幾千萬在供應鏈開發上，因為在為全球旅遊市場生產那些文創小東西的企業，過去他們只做外單不做內單，像我們這樣的初創的文創企業想打動他們是很難的，我們甚至去跟人家講我們的商業計劃書，講如何改變中國旅遊商品的面貌，還有我們要百分之百預付，這樣的企業才會為我們服務。在這個領域里面優質的供應鏈是絕對的甲方。
中國旅遊文創做不好不是產品設計的問題，而是整個體系經營的問題，應該是真正的商人和經營者當家做主，而不是讓設計師扛雷負責。這是一個本末倒置的過程，這是我們這麼多年花這麼多錢得到的一個結論。
我覺得旅遊購物的本質是「零售加經營加服務」，而不僅僅是文創產品。我們有一個想法，就是旅遊新零售做到極致的話，每個旅遊商店會變成景區里面一個必須到的景點。這個做的最好的就是迪士尼，它會把所有的這個商店跟上一站大家玩耍的IP結合非常好，這個也是給我們很多借鑒。未來我們在景區里面做的每一家商店都是不一樣的，是千店千面的。
這是我們在一個5A景區的新零售布局，過去的模式是產品出來之後大家就開店賣了，我們在做這個項目的時候，是先根據流量動線的分析做的全域業態布局。這個新零售新在哪里呢？我們在整個景區有20多家實體店，還有1200多個客房，有50個自動售貨機，有線上商城，還有針對個人分銷的「千軍萬碼」計劃。所以，旅遊新零售的本質是怎麼利用線上、線下各種銷售管道把旅遊的流量轉化放大到極致。
綜上所述，我們要做的事情不僅僅是文創產品本身，我們其實要做的是整個業態的升維，首先我們把多小散做到大協同；把產品的老陳舊變成新奇美；第三個是變一錘子為回頭客。這是我們旅遊購物借助新零售理念應該做的事情。
專注在 兩性、愛情等領域