任正非:人感知自己的渺小,行為才開始偉大

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大機會時代,不要機會主義。經濟寒冬之時,更要專注,兢兢業業。

——任正非

小時候,媽媽給我們講希臘大力神的故事,我們崇拜得不得了。少年不知事的時期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄,傳播著張飛「殺」(爭鬥)岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期,突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此「生當作人傑,死亦為鬼雄」又成了我們的人生警句。當然這種個人英雄主義,也不是沒有意義,它迫使我們在學習上爭鬥,成就了較好的成績。

當我走向社會,多少年後才知道,我碰到頭破血流的,就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入了團,當兵多年沒入了黨,處處都處在人生逆境,個人很孤立,當我明白團結就是力量這句話的政治內涵時,已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月,才覺得,怎麼會這麼幼稚可笑,一點都不明白開放、妥協、灰度呢?

[不惑之年才創華為,前途充滿不確定]

我是在生活所迫,人生路窄的時候,創立華為的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的,這個人生真諦。我看過雲南的盤山道,那麼艱險,一百多年前是怎麼確定路線,怎麼修築的,為築路人的智慧與辛苦佩服;我看過薄薄的絲綢衣服,以及為上面栩栩如生的花紋是怎麼織出來的,而折服,織女們怎麼這麼巧奪天工?天啊!不僅萬里長城、河邊的纖夫、賓士的高鐵……我深刻地體會到,組織的力量、眾人的力量,才是力大無窮的。

人感知自己的渺小,行為才開始偉大。在創立華為時,我已過了不惑之年。不惑是什麼意思,是幾千年的封建社會,環境變動緩慢,等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時,人類已進入電腦時代,世界開始瘋起來了,等不得我的不惑了。我突然發覺自己本來是優秀的中國青年,所謂的專家,竟然越來越無知。不是不惑,而是要重新起步新的學習,時代已經沒時間與機會,讓我不惑了,前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準備從事技術工作,或者搞點科研的,如果我選擇這條路,早已被時代拋在垃圾堆里了。我後來明白,一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上面,才摸得到時代的腳。

我轉而去創建華為時,不再是自己去做專家,而是做組織者。在時代前面,我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理,如果不能民主的善待團體,充分發揮各路英雄的作用,我將一事無成。從事組織建設成了我後來的追求,如何組織起千軍萬馬,這對我來說是天大的難題。

[華為創業初]

我創建了華為公司,當時在中國叫個體戶,這麼一個弱小的個體戶,想組織起千軍萬馬,是有些狂妄,不合時宜,是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創建公司時設計了員工持股制度,通過利益分享,團結起員工,那時我還不懂期權制度,更不知道西方在這方面很發達,有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折,感悟到與員工分擔責任,分享利益。

創立之初我與我父親商量過這種做法,結果得到他的大力支持,他在三十年代學過經濟學。這種無意中插的花,竟然今天開放到如此鮮艷,成就華為的大事業。

在華為成立之初,我是聽任各地「遊擊隊長」們自由發揮的。其實,我也主管不了他們。

前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議,總是飛到各地去,聽取他們的匯報,他們說怎麼辦就怎麼辦,理解他們,支持他們;聽聽研發人員的發散思維,亂成一團的所謂研發,當時簡直不可能有清晰的方向,像玻璃窗上的蒼蠅,亂碰亂撞,聽客戶一點點改進的要求,就奮力去找機會……更談不上如何去管財務的了,我根本就不懂財務,這與我後來沒有處理好與財務的關係,他們被提拔少,責任在我。

也許是我無能、傻、才如此放權,使各路諸侯的聰明才智大發揮,成就了華為。我那時被稱作甩手掌櫃,不是我甩手,而是我真不知道如何管。今天的接班人們,個個都是人中精英,他們還會不會像我那麼愚鈍,繼續放權,發揮全體的積極性,繼往開來,承前啟後呢?他們擔任的事業更大,責任更重,會不會被事務壓昏了,沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性,相信接班人們的智慧。

[從甩手掌櫃變成文化教員]

到97年後,公司內部的思想混亂,主義林立,各路諸侯都顯示出他們的實力,公司往何處去,不得要領。我請人民大學的教授們,一起討論一個「基本法」,用於集合一下大家發散的思維,幾上幾下的討論,不知不覺中「春秋戰國」就無聲無息了,人大的教授厲害,怎麼就統一了大家的認識了呢?從此,開始形成了所謂的華為企業文化,說這個文化有多好,多厲害,不是我創造的,而是全體員工悟出來的。

我那時最多是從一個甩手掌櫃,變成了一個文化教員。業界老說我神秘、偉大,其實我知道自己,名實不符。我不是為了抬高自己,而隱起來,而是因害怕而低調的。真正聰明的是十三萬員工,以及客戶的寬容與牽引,我只不過用利益分享的方式,將他們的才智黏合起來。公司在意志適當集中以後,就必須產生必要的制度來支撐這個文化,這時,我這個假掌櫃就躲不了了,從上世紀末,到本世紀初,大約在2003年前的幾年時間,我累壞了,身體就是那時累垮的。身體有多項疾病,動過兩次癌症手術,但我樂觀……那時,要出來多少文件才能指導,約束公司的運行,那時公司已有幾萬員工,而且每天還在不斷大量地湧入。你可以想像混亂到什麼樣子。我理解了,社會上那些承受不了的高管,為什麼選擇自殺。問題集中到你這一點,你不拿主意就無法運行,把你聚焦在太陽下烤,你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作,仍然是一頭霧水,衣服皺巴巴的,內外矛盾交集。

我人生中並沒有合適的管理經歷,從學校,到軍隊,都沒有做過有行政權力的「官」,不可能有產生出有效文件的素質,左了改,右了又改過來,反復烙餅,把多少優秀人才烙糊了,烙跑了。這段時間的摸著石頭過河,險些被水淹死。

2002年,公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅,公司內外矛盾的交集,我卻無能為力控制這個公司,有半年時間都是噩夢,夢醒時常常哭。真的,不是公司的骨幹們,在茫茫黑暗中,點燃自己的心,來照亮前進的路程,現在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工,增強信心,功不可沒。

[如海綿一樣,善於吸取總結精]

大約2004年,美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時,認為我們還沒有中樞機構,不可思議。而且高層只是空任命,也不運作,提出來要建立EMT(ExecutiveManagementTeam),我不願做EMT的主席,就開始了輪值主席制度,由八位主管輪流執政,每人半年,經過兩個循環,演變到今年的輪值CEO制度。

也許是這種無意中的輪值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成長。輪值的好處是,每個輪值者,在一段時間里,擔負了公司COO的職責,不僅要處理日常事務,而且要為高層會議準備起草文件,大大地鍛煉了他們。同時,他不得不削小他的屁股,否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門,帶入了全局利益的平衡,公司的山頭無意中在這幾年削平了。

經歷了八年輪值後,在新董事會選舉中,他們多數被選上。我們又開始了在董事會主管下的輪值CEO制度,他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰略,著眼制度建設。將日常經營決策的權力進一步下放給各BG、區域,以推動擴張的合理進行。

華為組織架構

這比將公司的成功系於一人,敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車,牽引公司前進。他走偏了,下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向,使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。

我不知道我們的路能走多好,這需要全體員工的擁護,以及客戶和合作夥伴的理解與支持。我相信由於我的不聰明,引出來的集體奮鬥與集體智慧,若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻,廿多年的辛苦就值得了。

我知識的底蘊不夠,也並不夠聰明,但我容得了優秀的員工與我一起工作,與他們在一起,我也被熏陶得優秀了。他們出類拔萃,夾著我前進,我又沒有什麼退路,不得不被「綁」著,「架」著往前走,不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。

我也體會到團結合作的力量。這些年來進步最大的是我,從一個「土民」,被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣,善於吸取他們的營養,總結他們的精華,而且大膽地開放輸出。那些人中精英,在時代的大潮中,更會被眾人團結合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地,他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度,相信制度的力量,會使他們團結合作把公司抬到金頂的。作為輪值CEO,他們不再是只關注內部的建設與運作,同時,也要放眼外部,放眼世界,要自己適應外部環境的運作,趨利避害。我們伸出頭去,看見我們現在是處在一個多變的世界,風暴與驕陽,和煦的春光與萬丈深淵……並存著。

[千古興亡多少事,一江春水向東流]

我們無法準確預測未來,仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落,即使公司大幅度萎縮,我們不僅要淡定,也要矢志不移地繼續推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。要改革,更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響,也不能躺在過去榮耀的延長線上,只要我們能不斷地激活隊伍,我們就有希望。

歷史的災難經常是周而復始的,人們的貪婪,從未因災難改進過,過高的杠桿比,推動經濟的泡沫化,總會破滅。我們唯有把握更清晰的方向,更努力地工作,任何投機總會要還帳的。

經濟越來越不可控,如果金融危機的進一步延伸爆炸,貨幣急劇貶值,外部社會動蕩,我們會獨善其身嗎?我們有能力挽救自己嗎?我們行駛的航船,員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣,給我們集資買油嗎?歷史沒有終結,繁榮會永恒嗎?

我們既要有信心,也不要盲目相信未來,歷史的災難,都是我們的前車之鑒。我們對未來的無知是無法解決的問題,但我們可以通過歸納找到方向,並使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態,以此來預防未來。死亡是會到來的,這是歷史規律,我們的責任是應不斷延長我們的生命。

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