不會做現場管理？跟著大野耐一去現場看看

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跟著大野耐一去現場看看

大野耐一，著名的豐田生產方式的創始人，被日本人稱為：「日本復活之父」、「生產管理的教父」、「穿著工裝的聖賢」。大野耐一認為：「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。」

1、仔細觀察生產現場

年輕的豐田員工C自認為改善工作做得非常好，於是就跑到大野先生那里去匯報：「改善工作已經做好了。」大野先生聽了之後沒有說話，和他一起來到生產現場。轉了一會兒，大野先生指著一台車床說：「去那里畫一個圓圈。」C覺得很奇怪，就在車床上畫了一個小圈。「那麼小的圈能站住人嗎！重新畫！」C趕忙又重新畫了一個圈，然後大野先生只說了句「站在圓圈里仔細觀察生產現場」就轉身離開了。大野先生的命令向來沒人敢反駁，雖然不理解其中的緣由，C也只能乖乖地服從。到了中午，C忍不住想去廁所，於是就從圓圈中走了出來。可是沒想到運氣太差，剛好被路過的大野先生發現。「為什麼要走出去！」「只是想去一下廁所……」 「吃完午飯後繼續站在這里，出去的時候必須先和旁邊的人打招呼。」說完後大野先生又徑自離去了。C感到很無奈，不過也只能老老實實地站到了傍晚。至於觀察什麼、為什麼要觀察，他也沒有想太多，只是呆呆地站在那里瞪著眼睛看。到了傍晚，大野先生走過來問：「發現什麼問題了嗎？」「還沒有……」C只能膽怯地如實回答。大野先生想了一下，又說：「今天可以下班了，明天繼續站在這里觀察。」C非常想問是要觀察什麼，可是一想到大野先生一定會說「自己去想」，所以話到嘴邊又咽了回去。

第二天早晨，C又重新站在圓圈中。這回他好像發現了一些問題，不過，至於到底是什麼卻又說不清楚。中午的時候，大野先生又走了過來。「發現問題了嗎？」

「是的，不過好像說不清楚具體是什麼問題。」C還是如實地回答。這回大野先生指著生產現場說：「看看工人們的工作方法。你說‘已經完成了改善’，可是你的改善卻讓他們的工作效率更低。既然已經發現了問題，那就趕緊想辦法解決吧。」聽到這些話，C確實感到了問題的所在。於是，他趕緊找現場的工人談話，詢問他們的意見，然後積極地加以解決。C自以為改善已經完成，可是卻沒有觀察改善的結果。雖然大野先生一眼就看穿了這個問題，但是並沒有直接指出來，而是讓他站在圓圈中自己觀察。用一天半的時間去觀察現場，這種經歷對C來說一定終身難忘，並對今後的工作產生了深遠的影響。

2、重視改善的結果

某個生產廠家邀請大野耐一先生去參觀指導。大野先生向隨行的陪同人員問道：「這項作業大概需要多長時間？」「15分鐘左右吧。」職員們一般對現場不太了解，所以只是應付地回答了一下。可是沒想到大野先生卻停下腳步，站在那里一直觀察。15分鐘後，作業仍然沒有結束。於是他對隨行人員說：「好像還沒有結束啊。因為工作方法中存在很多浪費才拖延了時間，所以趕快改善吧！」

3、經常深入現場，仔細觀察，發現問題，再尋找真正的原因

很多時候，我也向大野先生匯報「改善已經完成」，可是卻總是被反問道：「結果能否經得起推敲？」大野先生始終認為，應該把現場當做一張白紙，一切問題都去現場尋找答案。

豐田財團的創始人豐田佐吉先生為了發明自動織機，也曾無數次親自拜訪技術熟練的老技師，大野先生也是一樣。改善必須要在對現場充分了解的基礎上進行，所以他總是會對我和周圍的人說：「經常去現場觀察，才能發現應該做什麼，應該改善什麼。」

觀察現場、了解現場說起來很簡單，可實際上，真正落實到現場有哪些問題、需要怎樣改善就沒有那麼容易了。只有發現了問題，才能夠運用自己的知識和經驗去解決。所以，發現問題對於改善來說至關重要。一定要仔細觀察，看到問題的本質。在重復這項工作的過程中自然就做到了改善。「觀看」、「觀察」、「審視」，隨時訓練自己透徹了解現場的能力，這才是豐田精益生產方式。避免應急處理，應急只是一種暫時的敷衍。

4、採取對策了嗎？

加入豐田有5年時間的員工D剛剛加入提高新車型生產效率的團隊，也是第一次與大野先生有直接接觸。雖然之前也聽說過大野先生的嚴厲幾乎到了恐怖的程度，可是實際工作後才真正被他的執著和嚴謹所震撼。大野先生命令他到某零件廠商那里去指導看板（生產、搬運時使用的傳票）的使用方法。雖然那個零件廠商也採用了看板方式，可是由於不習慣使用方法，總是造成看板的丟失。沒見到看板就不能開始生產，這是基本的原則，目的是為了徹底防止生產加工中的浪費。可是，那里的看板總是丟失，而原則必須要遵守，所以這給零件廠商和豐田都造成了很大的麻煩。

為了應急，D總是補加看板，這種做法非常危險。萬一丟失的看板被找回來，那麼就等於有兩分訂單，產量也會變成兩倍，這就會造成過剩的庫存浪費。不過，年輕的D為了不影響零件的按時供應，還是冒險選擇了增加看板的方式。大野先生知道這件事後非常生氣，喊道：「為什麼不去尋找丟失的看板，誰讓你自作主張！趕快去把看板找回來！」D垂頭喪氣地在工廠里仔細找了一個多小時也沒有找到，於是回來向大野先生匯報說：「沒有找到。」誰知大野先生又生氣地大喊：「才找了一個小時就跟我說沒有找到！」D只得灰頭土臉地回去了，可是仍然一無所獲。D想著，既然已經找了這麼長時間，如果再繼續找下去可能又會被大野先生批評沒有效率，所以趕緊又跑回來報告：「我已經仔細地找了很長時間，可是仍然沒有找到。」這回大野先生溫和地說：「你說沒有找到，可是你想過為什麼會找不到嗎？」一句話就把D問得低下了頭。大野先生又說：「其實很簡單，你總是在自己以為會有的地方去找。」

一句話驚醒了D。確實，他只是在自己認為可能會有的地方找過，而沒有查找那些被忽視的角落，所以才總是找不到。於是，他又回到現場，在幾乎想要放棄的時候，突然在零件箱的底下發現了看板。查看其他的零件箱才發現，原來看板都在箱子底下。經統計之後，他發現與丟失的看板數量剛好吻合。D非常高興，趕緊跑去匯報，可是大野先生的回話不是「做得不錯」，而是「趕快想辦法解決吧」。

5、反復提問五次為什麼

D的工作當然不是尋找看板這麼簡單。大野先生要求他調查看板丟失的原因，尋找改善的方法並防止問題的再次發生。D在調查之後發現，由於零件箱上的油非常多，所以貼在箱子上的看板都被黏到了箱子底下。於是他提出把看板貼在箱子的側面。從此以後，看板就再沒有丟失，看板方式也在那里徹底地貫徹了下來。不要採用補加看板這樣的應急處理方式，而是要徹底思考為什麼會丟失，再想辦法去解決。從這件事情中D學到了兩個層面的內容：

（1）要反復提問五次問什麼

反復提問五次為什麼說起來簡單，可在剛才的實際案例中，D連最基本的「為什麼會丟失」都沒有去想，當然不會得到期望的結果。在豐田的員工之中，被大野先生要求花費幾天甚至幾個月去尋找問題原因的情況也屢見不鮮。如果提問了五次為什麼還沒有找到答案，那麼就要繼續提問第六次、第七次。有時候，可能只問了兩三個為什麼就會碰壁，不過找到真正答案的情況也非常多。如果沒有找到真正的原因，同樣的問題就會再次發生，甚至引起更大的麻煩，所以必須徹底落實。

（2）修繕與修理

我還被大野先生質問過修繕與修理的區別。在發生故障的時候，如果只是更換了零件，進行應急處理，而沒有去尋找問題的根本原因，那麼只能算作修繕。修理的意思是找到真正的原因，避免同樣的問題再次發生。豐田方式要求從根本上解決問題，杜絕事故再次發生。這種思維方式不僅針對機器，對於所有的問題都是一樣。要做到徹底的修理，只有這樣才能夠形成強大的競爭力。在豐田，我們會反復地提問為什麼，努力尋找問題的真正原因，這一點在工作中必須徹底地執行。換句話說，只有這種打破砂鍋問到底的態度才能把工作做好。

6、「竭盡全力」而不是「盡力而為」，努力到最後一刻

過去，在質量管理領域有「千分之三不合格率」的說法。也就是說，每生產1000個產品可以允許3個左右的劣質產品出現，這種程度就算是合格。當然，今天的情況已經大有改觀。

不過，雖然現在已經將基礎單位提高到了萬、十萬甚至百萬，可是人們仍然根深蒂固地認為：「只要是生產加工，就會出現一定程度的不合格產品。」大野耐一先生就是要從根本上做到不合格率為零，竭盡全力去避免任何例外的發生。在大野先生擔任上鄉工廠廠長的時候，技術指導員E負責為車體組裝車間提供螺母、夾具等零件。有一天，不知哪道工序出了問題，突然出現了很多剩餘的零件。

E趕緊把大野先生叫了過來。大野先生巡視了一圈，指著那些配件對E大喊：「這是怎麼回事！」

「這是剛剛退回來的剩餘夾具。」

「為什麼會退回來！」

「這個……還不太清楚。」

「不調查當然不清楚！一定是哪里出現了問題，趕快去調查！」

這還是E第一次被大野先生這樣直接批評。身為技術指導員，調查不合格問題的原因確實是自己的分內工作。不過像這種情況，可能發生問題的地方非常多，而且其中有很多並不在自己負責的現場。如果一個一個地調查起來，那麼還要和其他車間去溝通。E當時還很年輕，所以感覺壓力非常大。其實他在想，有一點小問題真的沒什麼關係，用不著這麼費心地去調查，可是大野先生卻絕對不允許這樣做。

沒辦法，E只好開始了相關的調查。情況當然沒那麼簡單。只有在不合格發生的瞬間才能發現問題，所以需要仔細地觀察每一步組裝工作。E仔仔細細地觀察了兩天，還是沒有找到原因。他決定放棄，於是跑去對大野先生說：「我已經努力找了兩天，可是沒有發現問題。」他以為大野先生可能會說「那就先這樣吧」，沒想得到的回答卻是「繼續找，直到把問題發現」。到了第三天，E終於在機械車間發現了問題。由於這不是他的負責範圍，所以趕緊把那邊的負責人叫過來幫忙改善。

大野先生一句「仔細調查」就要花費技術人員整整三天的時間，從這件事足以看出他對質量的嚴格要求。而「沒有辦法」這種自我放棄的想法也絕對不會被大野先生所接受。

7、不要留給自己例外的借口

大野先生經常對我們說：「不要認為千分之三的不合格率很正常，要竭盡全力找出所有的例外。」確實，在例外被一個個找出來的過程中，不合格率會趨向零，生產線的質量也會隨之提升。

這種豐田式的質量管理理念其實從豐田佐吉先生的時候就已經開始。豐田佐吉先生發明的自動織機，會在絲線斷裂的時候自動停止。這是一種阻止劣質產品出現的方式，也是一種絕對不允許劣質產品出現的「不合格率為零」的思想。

後來，大野先生將這個思想從機器擴展到人的身上。如果出現異常就要將所有的機器停止，把劣質產品放在所有人都能夠看見的地方，大家一起去思考解決的方法。這種做法的目的是為了找到故障發生的真正原因，把問題徹底地解決。這里提到的不合格，是指千分之三、萬分之三甚至十萬分之三的故障。總之，大野先生不允許任何例外，出現什麼問題都要像E那樣徹底地解決。

對此，張富士夫社長說過下面的話：「過去，大野先生總是非常嚴格地要求我們，可是包括我自己在內的很多人都不理解。大家認為千分之三的不合格率很正常，不必過多地在意。可是大野先生卻始終堅持‘千分之三的不合格就已經是極為嚴重的問題’。當時我們的產量是每天幾百台，也就是說，按照千分之三的不合格率來計算，三天才會出現一次問題。可是大野先生卻一直要求我們要將不合格率提高到十萬分之一以上。所以，在出現問題的時候，沒有人敢說‘這是例外’，而是無一例外地仔細調查分析，直到找出故障的原因。後來才逐漸明白，生產現場畢竟是機器在運轉，如果條件不改變，問題一定會再次發生，因此必須在第一時間徹底解決。」

實際上，零不合格率是製造業永恒的課題。不過，如果總是帶著「有些例外也沒關係」的思想，那麼社會恐怕永遠也不會進步。在工作中嚴格執行零不合格率的標準，在現場中努力尋找故障發生的原因。這種要求雖然苛刻，不過這也正是豐田方式所提倡的竭盡全力做到最好的工作態度。

8、滿意但不滿足，自信但不自大

在改善很難推進的時候，就會呈現出不同程度的成果。如果自我滿足，認為「已經做得非常完美，沒有繼續改善的必要」，那麼就需要調整一下心態了。在剛開始改善的時候，很容易發現問題。由於浪費非常多，所以只要稍作調整就會看到明顯的成績。問題在於經過一段時間的改善後，成本、利潤等方面都已經達到了預定的目標，改善的繼續也變得越來越困難，於是就出現了剛才提到的問題，即認為不需要再努力，這種狀態已經非常好。

豐田的員工F在改善生產作業方面下了很多工夫，之前需要5個人完成的工作現在3個人就能夠完成，成本明顯地下降。周圍的人都誇他「做得非常好」，他自己也開始飄飄然起來，覺得改善已經完成。於是，大野先生把他叫過來說：「聽說5個人的工作現在只要3個人就可以完成，下一步你打算怎麼辦呢？」F剛開始並沒有理解大野先生的意思。由5個人變成3個人本身就是很大的成功，是經過許多嘗試和努力才做到的。與其他的生產線比起來，已經是非常高的效率了。所以，雖然大野先生問他下一步打算怎麼辦，他也沒有多想，而是滿懷自信地說：「我覺得已經很完美了。」聽完這話，大野先生說：「在已經改善的地方改善、再改善，能夠對工作不斷加以改善的人才是真正的專家。」

大野先生始終把改善看成最重要的工作。一旦發現問題，就要順藤摸瓜，找到後面的問題，一點點地把問題解決。如果總是和過去比較，認為已經好很多了，那麼只會讓浪費繼續滋生。在這個問題上，大野先生曾經跟我講過劍術高手的例子：修煉劍術的人首先要跟從名師學藝。經過很長時間的學習，最後還要與師傅比武，勝出後才能出徒。不過，沒有人會認為，「我的武藝已經高過師傅，不需要繼續修煉。」為了成為真正的劍術高手，他們需要繼續苦練，甚至要到深山中磨煉內功和劍法。最後，只有在人格和劍術都已經達到爐火純青的時候，他們才可以被稱為高手。大野先生把改善也看成一種修煉的過程。如果總是因為一點小成就驕傲自滿，那麼就太膚淺了。

9、忘記昨天的成績

大野先生經常對我們說：「忘記昨天的成績，拋開明天的顧慮，竭盡全力做好今天的工作，仔細思考還有沒有繼續改善的餘地。」只有帶著這樣一種狀態，才能把每天的改善工作做好。

10、達到目標後就把要求再提高

聽到大野先生的話之後，F明白了一個道理，那就是，對於商務人士來說，需要不斷地創新與改善，這種思維方式才是最重要的。在人的成長過程中，成就感非常重要。驕傲和自滿只會讓人停止進步。要有自信但是不能自滿。合理的目標總是行動力的根源。關於目標，大野先生還有下面的訓導：「目標永遠要高於我們的能力，這樣才能發揮潛能去努力爭取。今天的目標做到了，就要抓緊制定下一個目標。」

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重新理解精益方法和心態

1、PDCA 和 CAPD？Check開頭路更寬啊！

推行精益有不同方法,很多人和機構都在想：精益到底應該從哪里開始。那我們就以PDCA循環為例，來說說精益從哪里開始。

PDCA循環(Plan Do Check Act) 是其中一個最廣為人知和被廣泛地使用的過程改進方法。乍一看，這樣開始的改善循環似乎是沒有什麼問題。如果PDCA始於計劃（Plan），這是你假設——計劃（Plan）作為改善循環的起點，但是這件事似乎並不是這麼簡單。

大野耐一先生也採用來自戴明的改善循環，但他認為PDCA循環應該開始於 ——檢查（Check）。我們可以從大野耐一先生在他推行的標準作業（standard work）中去了解他為什麼會有這種觀點，他為什麼會將檢查（Check）作為PDCA 的起點呢？

「標準工作」在日本可以用兩種不同的方式。二種不同的書寫方式在PDCA循環是指不同的階段。這兩種類型的標準發音是相同的：「hyōjun sagyō。但是同一種「 hyō「的發音可以有二種不同的書面方式：一種書寫方式的意思是「表面」（surface），另外一種書寫方式的意思是 「目標」（Target）。

翻譯成第二種意思的標準作業（target standard work），是翻譯成英文的通常版本，是指形成最佳實踐和過程。這個定義是整個精益圈子內眾所周知的。

但是我們是怎樣做到這第二種意思的標準作業— tartget 狀態?在大野耐一先生最初選擇語言描述中表明：我們必須首先關注第一種「表準作業」，那就是從現場獲得不帶有任何「判斷或偏見」，得到一個清楚地描述現場事實的情景。這意味著PDCA中的C （Check）是起點。當然,這畢竟是一個循環，所以不會有「開始」和「結束」。一旦開始循環，它將不斷滾動。但如果計劃（Plan）在檢查（Check）階段之前進行。這將造成改善視野變得十分有限，PDCA循環產生改善結果也被限制。

在進入一個PDCA循環之前，你會花多少時間和資源，在清楚地了解當前狀態？許多項目，即使他們進行了PDCA循環。但我不認為他們在了解當前現狀上做的足夠好，所以盡管PDCA貫穿始終，他們仍然難以得到結果。

大野耐一在他的培訓和著作中，用這個特殊的寫法(Surface)，為我們提供了一個可以克服這一挑戰的答案，他斷言，清楚了解當前狀態和達成共識，是精益改善最重要的一步。

2、這個浪費是必要的嗎？不是就棄療吧！

每個人都知道精益關注於識別和消除浪費。但什麼是浪費?我們盡力去定義浪費，用不同的分類方法(7 Wastes, 5MQS, 3 Mu’s)，還有一些變化的分類(8 Wastes）。

我們聚焦在去判斷哪些是浪費。但很多人忽略了「waste」這個詞本義。日文「muda」僅僅意味著浪費。但是浪費在類型和範圍上可以有很大區別。

大野耐一，再次通過改變拼寫去描述這種不同，而僅僅在發音上去區分。與前面的例子「Jidōka」,所不同的是這次是通過更換漢字來表達的 (漢字改變有意義和發音的不同),「Muda」是使用了日文中的兩種拼寫方式(在日本有三種字符拼寫方式)去表達浪費。如果「muda」是使用片假名拼寫的(ムダ)，它指在一個流程中內或這個流程周邊的浪費。如果它是使用平假名拼寫(むだ)，那麼這個流程在開始階段就在整個價值流中是不必要的，或通過改善價值流變成為不必要的。

浪費的範圍的不同對於我們認識浪費是非常重要的。這樣我們不必花時間和精力改善不存在的過程。記住這一點，我們需要關注消除存在必要過程中的浪費，我們可以用我們自己的眼睛去觀察這些浪費。

「 消除 」浪費真正意圖？是根除！前邊說了，英文翻譯過程中，把這幾個日文詞語被翻譯成，「Eliminate （消除）」或「Remove（刪除）」。

大野耐一選擇一個「特定的詞「來描述消除浪費。這個詞是「haijo」。這是一個非常強烈消除意思的詞。這個詞，意味著不僅包含刪除的意思，也包含了趕走的意思，從根本源頭上消除。不僅僅是表面上消除浪費。

通過不斷地深究的問題，例如5why，識別浪費的根源和廢除它，永不再來，這就是那些短視改進活動和真正的TPS方法的不同，表面的消除並不足以解決問題。你必須致力於廢除所有浪費，在你的工作和生活中。這里，大野耐一先生，再次被精心確定具體拼寫，來展示成功的秘密。我們都必須回到基礎，審視他的原始文本的確切表述，找到缺失答案。

3、人力節省VS柔性員工？柔性WIN！

許多公司抱怨說,他們「實施精益」沒有經驗，「節省」和「效率」沒有做到他們的預期。但從他們所使用描述精益的語言，表明他們對精益的錯誤理解，他們把效率和成本節約的目標放在第一位。精益並不是僅僅在「節省」和「效率」方面，我們需要專注於「柔性」和「活力「。

當我們在全球範圍內，努力傳播 使用「精益」這個詞所描述的在豐田所應用改善技術和方法時，我們僅僅剛進入實踐階段。我們常常用「節省」 來說精益，這是對精益是個不正確的理解。使用「節省勞力」等措辭，是通常人們對精益地理解，這個理解方式給精益招來一個很大的負面影響。人採取「節省勞力」這個詞，常常意味著裁員。人們期待在工作中自我發展,而不是擔心他們自己會批評。

在這個時候，為了讓大家理解真正精益是什麼？大野耐一先生找到了一個更好的方法，他使用 Hitoshi Yamada 先生提出的一個詞，去描述精益是怎樣去描述「節省人力」的。

之前在節拍時間（Takt time）描述上，節拍時間通常是固定的,他們關注減少所需的人力提高效率。代替傳統的TPS，大野耐一先生將關注的重點轉移到為人力提供靈活性和自主地更好地匹配客戶需求周期時間,特別是在多品類/小批量的生產線。大野耐一先生和Hitoshi Yamada 先生使用「katsu-jin」這個詞，這個詞常常被翻譯成「flexible people 」。

「katsu「一詞並不意味著節約,它的意思是有活力的，可利用的。在這里,十分明確的重點是—員工不是一個人力成本的負擔;他們是可利用的資產,必須開發他們的潛能。「katsu」這個詞表明精益改革的終極目標,強調尊重人的重要性。

4、重新從源頭認識精益？跑偏了也有救！

前文這幾個例子，是一些人對於大野耐一先生的思想沒有得到足夠的理解的體現。回顧大野耐一先生最初的文章，同時學習他的豐田製造體系理論，將幫助你將大野耐一的知識傳遞到公司內部。通過重新理解精益方法和心態，許多公司已經能夠取得巨大成功。

每一個詞和概念形成改善文化的一部分，然而每個詞和概念都攜帶了許多他自身深層含義。

我們應該超越簡單的定義和翻譯，我們不應該想當然地認為我們當前的假設。為了改變自己的生活和周圍人的生活，找到改善方法，我們必須繼續探索，掌握知識。

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