關於如何提高崗位勝任力,可以從企業績效管理診斷著手,企業績效管理診斷應從以下幾方面進行： 1、企業文化公司的企業文化特徵對績效管理能否取得預期成效具有非常大的影響,非常保守、排斥競爭的企業文化對績效管理建設是非常不利的,積極、健康的價值觀是企業推進績效管理的基本前提,企業管理者和員工應該認可多勞多得、能者上庸者下、獎勤罰懶的基本價值觀；專家提示:企業核心價值觀對績效管理體系構建具有重大的影響,崇尚團隊合作的價值觀與崇尚個人英雄主義的價值觀,在績效管理體系構建上會有很大的區別。企業文化診斷主要是根據公司的發展歷史、人員現狀以及精神面貌等方面,判斷企業有關薪酬分配的核心價值觀,判斷企業員工對實施績效管理尤其是績效考核的心理反應,判斷員工的思想觀念是否有利於績效管理的推進。通過公司企業文化建設工作,判斷決策主管對員工思想觀念的把握情況,了解改變這種現狀的決心,通過對企業外部環境的變化分析,初步判斷企業員工思想觀念的轉變趨勢,從而做出公司企業文化是否有利於開展系統績效管理嘗試的判斷。 2、發展戰略一個組織應該有清晰的發展戰略,否則就不會有明確的發展目標和工作思路,在企業面臨發展機遇和挑戰時,企業就會束手無策,坐失良機。專家提示:企業有明確的發展戰略和經營目標,對績效管理取得成效是非常重要的。企業發展戰略診斷主要是通過與高層主管的深入溝通,判斷企業是否有清晰的發展戰略,發展目標是否明確,這個戰略在目前條件下是否可行,是否有關鍵實施舉措支持發展戰略。毫無疑問,企業有清晰的發展戰略和長短期發展目標,是績效管理的重要前提。 3、組織結構與管控體系組織結構是企業發展到一定階段的產物,企業的組織結構應該適合企業的發展戰略,組織結構不合理,會制約企業的發展,進而影響企業發展戰略及經營目標的做到。 專家提示：組織結構的核心問題是如何優化組織運行效率,協調和控制是組織結構設計的核心,重點是解決人、財、物、經營如何協調控制問題,實質是職責權限分配問題。 解決組織結構問題,首先要解決決策層職責權限問題。由於不同行業、不同發展階段的企業管理控制模式各異,必須先明確董事會與經營層、母公司與子公司的職責和權限,這是公司組織結構能夠順暢運轉的前提。 對企業組織結構與管控體系的診斷,主要通過以下幾個方面進行： 首先,判斷公司指令的下達和貫徹是否體現效率與控制的平衡,集權式主管風格與分權式主管風格對績效管理體系提出了不同的要求； 其次,判斷組織結構能否支持公司的發展戰略,組織結構是否體現了企業的核心價值創造流程,組織層級設計是否合理,部門職能是否清晰等,不同的組織結構對績效管理提出的要求不同；如果企業組織結構不適合公司的發展戰略,那麼將會對績效管理體系建設起到制約作用； 最後,要判斷組織結構是否體現責權利相匹配原則,只有責權利相匹配,才能解決好績效考核體系中涉及的被考核者、考核者、考核內容、考核結果應用等諸多要素的關係。
4、崗位管理體系崗位管理主要是解決崗位責權匹配問題,崗位管理體系設計包括崗位序列及層級設計、工作分析與崗位設置。崗位序列和崗位層級要與公司組織結構相適應,只有這樣,公司的薪酬激勵體系、績效管理體系才能發揮作用。 一個組織的正常運轉需要由特定的人及時完成特定的工作來保障,工作分析就是通過對特定工作的任務、性質、價值的研究分析,確定何種條件的員工適合該崗位工作,確定該崗位的工作責任、權利、任職資格等內容的過程。工作分析的結果是崗位說明書。 通過工作分析,可以明確各個崗位的崗位職責以及任職資格條件,在招聘時可以清楚什麼樣的人能夠勝任崗位工作,在制訂培訓計劃時也可以清楚地知道各個崗位的工作職責、員工目前的差距以及在哪些方面應該加強培訓等。
工作分析對績效管理的作用體現在：
第一,崗位的特點決定績效考核體系的設計。績效考核體系包括績效考核周期、績效考核內容、績效考核者、信息來源及結果應用等幾個方面。某些崗位工作成果在比較短的時間內就可以表現出來,如生產工人、銷售人員等,考核應該選擇較短的周期,比如月度考核；有些崗位工作成果在短時間內體現不出來,如中高層管理人員、技術研發人員,考核應該選擇較長的周期,如季度、半年度考核。
第二,崗位職責是設定績效指標的基礎。對崗位任職者進行績效管理,首先要確定崗位考核的關鍵業績考核指標。由於關鍵業績考核指標是根據公司發展戰略來制定的,崗位職責是為做到公司發展戰略服務的,因而關鍵業績考核指標是由崗位的職責決定的,可以說崗位職責是設定績效考核指標的基礎。
當公司發展戰略調整後,公司的組織結構、崗位設置、崗位職責、績效指標都應隨之調整,以便適應變化後的情況需要。
來源：中人網
作者：鄧平禮
專注在 兩性、愛情等領域