企業變「輕」,員工變「重」,將成為未來的趨勢?

本期導讀:

互聯網帶給人們的改變,可以說是翻天覆地的,人們的人物關係發生了改變,工作方式發生了改變……企業模式也必須改變,需要以一種更加適合互聯網時代的速度和方式發展。

  • 新世紀的「礦產」和「石油」

  • 更多的不可預測性和新的族群

  • 中國企業的管理創新案例鑒賞

  • 多種方式幫助員工成為具有高超技能的「特種兵」

本文是2018年8月推送的第32篇乾貨,計4373字,閱讀時間9分鐘。

文 |蘇勇復旦大學東方管理研究院院長

來源 |解放日報,中國社會科學網

互聯網時代的變化是非常深入、巨大且全面的,希望這篇文章能為企業的組織變革提供一些思路和想法。

美國《連線》雜誌高級製作人、《長尾理論》一書作者克里斯·安德森認為,20世紀的合作模式是企業模式,人們在同一個屋頂下為了某個大目標而工作;21世紀的合作模式就沒那麼正式了,它更多是社群模式。這一模式具有互聯網時代的特性,可以產生非同凡響的功效。

舉例來說,在美國3M公司,員工可以跨部門成立工作小組,還被允許拿出工作時間的15%去做和本職工作不相關的事情。結果發現,3M公司的很多新產品,就是員工在這段自由支配時間里創造出來的。

在社群的寬鬆模式下,員工的創造性能夠得到更好的發揮。這種價值創造將成為企業競爭力的重要來源,同時員工需求和心態也在發生積極變化。由此,企業對員工的認識也需有新的提升:

  • 一是「不求所在,但求所用」,各種形式的外包、眾包都可以廣泛採用;

  • 二是在企業內部,既推崇統一的企業價值觀,也應鼓勵個性化發展;

  • 三是以多種形式調動不同類型員工的積極性,真正做到雙贏。

從這個角度來看,未來已至。企業管理要有更多的互聯網思維、用戶思維、迭代更新思維、平台思維、分享思維、共贏思維。唯有如此,才能真正跟上新時代的步伐。在解決新課題的進程中,中國管理學可以獲得更為廣闊的創 新髮展空間。

新世紀的「礦產」和「石油」

從更宏大的視角來看,互聯網時代的變化是非常深入、非常巨大、非常全面的。這種變化在商業領域表現得尤為明顯。

人與物關係的變化

互聯網帶來了一種全新的人際交流與合作方式。它能將一切連接起來:

  • 遠在天涯的親朋好友,通過網路圖像和聲音,變得近在咫尺;

  • 原先互不相乾的事情,借助網路得以互通互聯;

  • 原先毫不相乾的物品,通過網路變得有跡可循。

而且,在互聯網上,每一個人、事、物彼此是平等的,並有很大機會獲得關注。例如,通過短視頻平台,原先名不見經傳的人可以短時間內成為「網紅」,原先不被人關注的物品可以瞬時成為「爆品」。

數據獲取方式和數據規模的變化

互聯網產生的大數據,正成為巨大的經濟資產。這種新世紀的「礦產」和「石油」,將帶來全新的創業機會、商業模式和投資方向。

特別是,大數據使經濟、政治、社會、文化等諸多門類正在發生潛移默化的改變,從而逐漸影響人類的價值體系、知識體系和生活方式,也使得企業之間的競爭增添了新的內容。

工業生產方式的變化

一般認為,工業1.0是蒸汽機帶來的動力革命;工業2.0是以福特汽車公司流水線作業為代表的規模化工業生產;工業3.0是大量採用電子技術的機電一體化;工業4.0則是在互聯網條件下信息技術和物理技術的高度融合,如智能工廠、智能生產、智能物流等。

當前,互聯網與傳統行業越來越緊密地結合起來,互聯網的創新成果日益深度融入經濟社會各領域之中,將進一步提升實體經濟的創新力與生產力。

工作方式的巨大變化

今天,那些可以在自己喜歡的地方和時間工作的人,正引領新時代的工作樣態。在一些發達國家,不在特定場所工作的人越來越多,並且每年以10%的速度增長。因為有了互聯網,不同工作群體之間可以隨時溝通、協同。

由此,團隊成員不在同一個地方上班的情況,給組織管理帶來了新的現實挑戰。

社會行為方式的變化

在消費端,從走街逛店到超市血拼,再到網購快遞,人們的購物模式已經發生巨變;在生產端,從大規模批量生產到「一對一」定制,再到立體列印,個性化生產需求不斷增長。

同時,溝通工具也經歷了固話到圖像傳輸、無線通信,又到微博、微信的發展軌跡;支付工具也從現金到金融卡,再到電子錢包。種種發展變化不僅使人眼花繚亂,而且帶來了社會行為的一系列連鎖反應。

更多的不可預測性和新的族群

在一連串變化的背景下,企業面臨著越來越多的挑戰:

發展的不可預測性

如果說在工業化時代,企業運作還有跡可循的話,那互聯網時代就產生了更多的不可預測性。例如,顛覆性創新。如果說電腦改變了我們的工作方式、生產製造方式,那麼移動互聯網將給我們的生活方式帶來天翻地覆的變化。

這種天翻地覆的變化,表現在企業經營上,便是不可預測性。當人們還在為擁有一款諾基亞手機而沾沾自喜之時,誰會想到不久後它就會被智慧型手機所顛覆?以泡麵為代表的快餐食品也未曾想到,競爭對手竟然是美團、餓了麼。這是一種顛覆性創新:企業的生產方式在變,產業鏈之間的合作方式在變,產品銷售管道在變,服務方式在變,最根本的是,消費者也在變。

多維性的特點

互聯網連接的一個特性就是全方位,由此產生了多維性的特點。具體來看,誰會想到極為傳統的計程車行業會最先擁抱互聯網?誰又會想到「自行車大國」竟然一夜之間遍布共享單車?

新族群的產生

據中國互聯網信息中心統計,2017年中國網民數量達7.72億,規模相當於歐洲人口總量。其中,手機網民占到97.5%。這個消費群體異常活躍,他們消費能力強、消費興趣轉移快。所以,眾多商家在想盡一切辦法抓取流量、獲取關注。只有這樣,才會有銷售,才會有顧客,才會有利潤。

新進入者改變規則

新生事物的發展勢頭不可低估。比如,互聯網造車顛覆了傳統汽車工業的製造模式和產業鏈協作模式,共享經濟模式改變了不少人的出行方式乃至交通規則。

共享與平台

「平台」這個詞在互聯網時代的使用率非常高。一定程度上說,平台就是把各方的資源集聚起來。越是離散程度高的商業模式,借助於平台所產生的力量和商業價值,就越有機會發展壯大。

例如,滴滴提供了一個開發私家車潛在運力的平台,推動平台、車主、用戶的多贏;「驢媽媽」將數量巨大卻分散的旅遊需求用戶集聚起來,借助於有效組合旅遊供應鏈各環節,最終得以提供相關服務。此類商業模式顛覆了「二八法則」,成為「長尾理論」的突出案例。

中國企業的管理創新案例鑒賞

互聯網時代,企業面臨更為激烈的競爭,同時也在進行不懈探索。為適應互聯網時代的變化趨勢,一些中國企業的管理創新案例值得關注。這里列舉幾個:

小米公司的扁平化極簡管理

小米在管理方面頗有創新:首先是組織扁平化。偌大的一個公司,只有三個層級:核心創始人—部門主管—員工。其次是管理極簡化,不搞煩瑣的規章制度,甚至不打卡,強調每個人的自我驅動,注重運用文化和價值觀進行管理。三是建立透明的利益分享機制,這是自我驅動的制度保障。

在這一新管理模式下,小米創業時間不長,卻取得了不俗業績。而且,圍繞產品開發以及與顧客的良性互動,小米不僅建立了頗具規模的產品生態圈,而且聚集了數以千萬計的「米粉」,為公司產品銷售和口碑傳播奠定牢固基礎。

海爾集團的小微化組織改革

作為全球家電業的龍頭企業,海爾集團2017年全球銷售額達2419億元,經營利潤大幅增長。這與「企業平台化、員工創客化、用戶個性化」的組織變革密切相關。在收購美國通用電氣公司的白色家電業務後,海爾成功地將這一管理模式推廣出去並獲得成功,成為中國企業輸出管理模式的范例。

  • 所謂企業平台化,是把龐大的企業組織逐漸拆分成不同類型的多家小微公司,類似於把航空母艦變成一個個艦隊。這樣做,既有助於激發員工的個體活力,又可以增強企業的組織活力,進而調動各方面的積極因素為用戶提供個性化產品和服務。

  • 所謂員工創客化,是指借助物聯網技術和市場力量,使每一個員工的工作行為和市場無縫鏈接,使員工真正確立起市場意識、實施自我管理,而不是僅靠管理者來驅動。

  • 所謂用戶個性化,強調的是所有資源從市場來、所有利潤從用戶來,要求推動「企業利潤的最大化」轉變為「各方利益的最大化」。

滬江網的內部創業

互聯網時代,很多人都懷有一個創業夢。如何既幫助員工「圓夢」,又提升企業實力,是一些企業管理中面臨的新課題。

在這方面,互聯網學習平台滬江網做出了積極探索。員工只要有創業的衝動和點子,並經由一定程序評估後,就能獲得滬江網的大力支持,並保留原待遇不變。如果成功,公司再和員工協商下一個步驟;如不成功,員工仍可以回到原來的崗位工作。這樣,既打消了員工的後顧之憂,又讓公司有機會分享員工成功創業的成果。

多種方式助員工成為「特種兵」

互聯網時代,企業管理湧現諸多新模式,呼喚企業管理探索創新。

互聯網時代的組織創新

工業化時代,科層制幫助消除了組織管理中的許多非理性因素,但也把人和組織變得機械化和剛性化。互聯網時代的人,員工更加注重身處組織中的感受,顧客更加注重消費過程中的體驗。

由此可以說,科層制結構越來越不適應互聯網時代的組織管理特點。特別是,其存在的組織龐大、決策集中、響應緩慢等問題,已很難適應新生代員工的個性。互聯網時代需要進行組織創新、管理變革,集中表現為組織輕量化、結構扁平化、決策前線化、立場用戶化和響應快速化。

互聯網時代的企業能力創新

互聯網時代,企業要具備應變能力。除了以往經驗的積累,更要有面向未來以及預測、掌握未來趨勢的能力。任何一個組織如果不願意去了解趨勢,就有可能在某一個未知的時間節點衰敗下來。

曾經雄踞世界第一的柯達公司,因為未能正確預測數位科技的普及,雖然領先10年掌握了數位技術,卻未能及時將其投入商用,以至於最終陷入破產境地。可見,企業做大做強的同時,一定要注意避免機構臃腫、層級過多、溝通不暢、響應緩慢的「大企業病」,要勇於進行能力創新。

打破固定邊界,構建價值共同體

1937年,經濟學家科斯提出,企業存在的意義就是用一個組織的內部交易取代組織與外部的交易,以此來降低每一筆交易的成本。這不僅有利於企業自身的發展,也有利於社會發展。如今,互聯網技術可以使價格發現成本降到幾乎為零,市場信息趨於對稱和透明。由此,在一個屋頂下的交易,反倒不那麼具有成本優勢。

在這樣的大背景下,企業需要注重構建價值共同體。應以任務或項目為中心,快速聚合一批能夠協同作戰的組織或個人。當任務完成後,這種「柔性共同體」還可以在新的目標下重新組建。

轉變管理者職責,為員工賦能

互聯網時代,企業競爭形態正在發生變化。千軍萬馬的大兵團作戰會越來越少,而特種兵式出奇制勝將成為競爭的主要形式。由此,企業管理者的主要職責也隨之變化,即從管理員工行為轉為鼓勵員工探索,並進一步打破層級、崗位和固定分工,提供各種資源,促使員工成長,助力員工創新。

在這一趨勢的引領下,企業變「輕」,員工變「重」;企業變「小」,員工變「大」。用多種方式推動員工快速成長為具有高超技能的「特種兵」,進而助力企業提升競爭力,是互聯網時代企業管理者的首要任務。

創建自驅動企業文化

針對大量有個性、有活力、有知識、有思想的年輕員工,企業文化的作用日益顯現。具體來看,要注重創建自驅動企業文化,提升企業的自組織、自我糾錯、自我更新能力。

中國的很多優秀企業家已經意識到這一點:任正非就不斷告誡員工,「華為只有成長,沒有成功」;TCL的李東生借喻「鷹的重生」,來警示企業要不斷自我否定,從而獲得新的生命……

在自我驅動中,既要重視結果,又要關注過程。一件事情,如果只有結果,而說不清導致結果的過程,那結果往往是不可靠的,至少手段是值得商榷的;但如果過程說得頭頭是道,卻產生不了好的結果,那就是「空中樓閣」。

本文來源於解放日報,中國社會科學網。文章僅代表作者個人觀點,不代表「培訓雜誌」立場。

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