本期導讀：
最近裁員、換屆繼任成為大家討論的熱門話題。對於企業而言，裁員是不得已為之的下策，而進行人才盤點，建立長期運轉良好的組織人才造血機制才是關鍵！
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人才盤點都盤些什麼？
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人才盤點需要如何做？
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數字化人才盤點的趨勢
本文是2018年9月推送的第53篇乾貨，計4766字，閱讀時間9分鐘。
本文由公眾號環球人力資源智庫（ID：ghrlib）、武漢人力資源服務、艾文雜談（ID：gh_333e89a3c0d2）的部分內容整理而來。
前段時間，馬雲宣布55歲退休，引發了大家對於高管繼任計劃的討論，與此同時，有人發布文章稱互聯網裁員大潮將起。
最近3個月時間內，貿易戰關稅、人民幣匯率、錢荒、物價、房價，以及用工成本如同一根不斷逼近互聯網經濟體泡沫的尖針那樣危險。從第一波衝擊的傳統行業，第二波是爆雷的P2P，第三波是互聯網公司，對於一眾尋求自保的企業主來說，裁員成了當下簡單粗暴卻也無法避免的必要手段。
無論以上言論是否屬實，對於企業來說，裁員是不得已為之的下策，相比於裁員，進行人才盤點，建立長期運轉良好的組織人才造血機制更為重要！
01 人才盤點都盤些什麼？
人才盤點也叫全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內容包括明確組織的架構與崗位發展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。
人才盤點最大的價值是打造人才競爭優勢，推動組織的發展，讓人才來支撐組織的戰略發展。
盤點人崗匹配狀況
在盤點這個內容時，有一個前提，即組織中有明確的素質模型及任職資格體系。素質模型是指該崗位的能力要求，也稱為勝任力，是衡量某類崗位軟技能的指標，比如，管理者的主管力素質模型。
而任職資格體系，是指一個崗位必須具備的基本任職要求，包括但不限於學歷、年齡、職稱、工作年限、工作經驗等，也稱為硬性指標。
在做盤點的過程中，一般情況下，素質模型是通過360度評估的方式，盤出現有管理者的能力現狀；任職資格體系，可以直接採用上級評價亦或是人力資源直接評價的方式，因為標準清晰。而盤點的關鍵點即為明確現有人員的能力與組織要求的匹配程度，更重要的是，找出能力差異，同時尋找有效的提升方案。
盤點現有人員的穩定性
人員穩定性的盤點，旨在了解員工的保留度。眾所周知，目前因社會的整體浮燥，造成了企業的流動率一年比一年高——而一個核心員工離職的成本將是在職人員年薪的50%以上——且離職就像瘟疫一樣，極易傳播。
因此，在組織中，要提前洞察員工的離職傾向，將這些問題浮出水面，了解造成員工離職的真正原因，為組織出台有價值的政策提供依據。
當然，不僅要盤點員工的穩定性，還要盤點影響員工穩定性的因素，以及這些因素是否為可解決的，如果不可解決，那我們就要考慮人員的替換與補充，這樣才能做到有備無患。
盤點員工的績效狀況
盤點員工績效的好壞，其目的不僅是淘汰或者發獎金，而更關鍵的是找出影響員工績效達成的因素是什麼——能力問題、個性問題、經驗問題、態度問題等，明確了問題所在，進而有的放矢地調整策略。
比如，如果是能力問題，看看是否可以讓員工參加培訓予以改善；如果是經驗問題，是否可以通過師帶徒予以提升；如果是個性問題，是否現崗位不適合該員工可予以調崗；如果是態度問題，是不是可以做心理輔導等。
不僅如此，績效結果還可以成為選拔優秀員工、尋找核心骨幹、確定薪酬調整方案的有效依據。
盤點員工未來發展方向
員工能否與組織一起發展，取決於員工是否在組織中有發展空間，以及組織是否讓員工清晰明了他的發展方向及路徑，同時清楚自己的優劣勢，從而予以改善及提升。而組織文化的表現之一，即為哪些員工在組織中是有發展機會的，是被重視的，而盤點可以解決這些問題。
如果一個組織注重員工的素質及績效，使這些方面優秀的員工脫穎而出，則這個組織就是高績效文化的組織；如果組織中更關注員工與主管的關係，則這個組織就是關係導向型組織。
這些顯性行為，是與我們的人力資源政策分不開的。主動審視自己，積極調整，才能為組織健康持續發展保駕護航。
聯想的人才盤點：
聯想的人才盤點有一個高逼格的名字，叫組織機構人力資源計劃。
這個計劃其中比較有特色的有管理者的述能會、被盤點人不參與的圓桌會、VP和CEO的跨級對話、點石成金的發展反饋。
通過人才盤點，以戰略目標為出發點，將人才發展所涉及的選拔、評估、培養工作有機地構造為一個閉環，不斷循環。
京東的人才盤點：
京東做人才盤點時有一句slogan：「因為珍視，所以辨識」。
京東的人才盤點，最值得一提的是上線了人才盤點系統，構建人才系統，通過標籤化人才做人才推薦，人盡其才，才盡其用。
京東的人才盤點經過不斷的迭代，整個人才盤點的過程也變得更加科學，更加嚴謹，更加流暢。被盤點出來的高潛人才在經過一段時期的培養後，已然成為京東戰略發展的重要支柱、創新業務負責人、卓越業務的貢獻者。
阿里巴巴的人才盤點：
視人為人：看人性，看人的本質，帶有溫度的。
問題導向：謹慎去判斷是人的能力問題，還是業務發展的問題。很多時候業務會變化，我們的業務已經往那個方向走了，可是人還站在這里。
自上而下：從馬雲到彭蕾親自抓，抓人的亮點，給平台和土壤。
02
人才盤點需要如何做？
盤點並不一定需要全員盤點，而是確認範圍和做好準備，然後再做人才評估。在此，需要注意以下五點。
把握人才盤點時機
很多企業高管和業務部門，在人才盤點過程中「參與少」「支持不足」並「對盤點結果不認同」，究根結底是因為人才盤點的時機選擇不對。
人才盤點的時機
首先，企業快速發展階段、企業戰略轉型期，業務的舉措和變化需要人才；
其次，外部招聘量過大、關鍵人才流失比較嚴重時需要對現有人才進行盤點；
再者，企業人才供給、分布不均衡時，都需要進行人才盤點。
HR負責人可以在企業局部尋找試點，針對那些對人才盤點有緊急重要需求的事業部或地區，通過贏得事業部和地區負責人支持開展局部人才盤點，借著局部人才盤點成果的展現，催化戰略人才盤點的成熟度，這也算做是一種「因地制宜」「隔山打牛」的組織智慧。
總而言之，人才盤點是企業的「一把手」工程。什麼時候是啟動的黃金時期，需相時而動。
識別戰略性職位
人才盤點，首先應從戰略崗位和戰略人才入手，成功後再擴展到下一個層級，逐級循序漸進推進。切莫做成全員運動式人才盤點。
所有的職位都有其價值，但是不是所有的職位都具有戰略價值。所謂戰略人才就是決定公司戰略活動成敗的人才。
在《重新定義人才》一書中，作者提出「將A級員工配置在A類職位（戰略性職位）上，為A類客戶服務，最終是增強企業競爭優勢，為企業創造更多價值。」的差異化人才管理策略。對於如何識別戰略性崗位，作者提出了具體的流程：
第一步：澄清企業戰略
美國學者特里西和威爾斯瑪提出了三種企業戰略選擇，卓越經營（operational excellence）、產品領先（pruduct leadership）和親近客戶（customer intimacy），企業可以通過內部戰略研討會和外部戰略咨詢來確定自己的企業戰略。
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第二步：界定戰略能力
1.列出可能的戰略能力；
2.審視戰略能力的評估標準；
3.評估每項戰略能力對價值創造在現在及未來的影響；
4.確定3-5項戰略能力。
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第三步：識別戰略性崗位
1.列出每項戰略能力內的所有崗位；
2.評估每個職位在現在及未來對客戶價值創造的影響，並初步確認戰略性崗位；
3.明確這些戰略性職位的績效變動性（高水平績效和低水平績效之間差異大小）；
4.最終確認戰略性崗位；
5.檢查其他職位（不在戰略能力之內，但有影響客戶價值創造的潛能）。
共識人才標準
在確認了人才盤點的對象的同時，還要確認人才的結構、數量和質量。本次我們重點談人才標準的建立和共識。
確定人才標準，通常的方法有三種：
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建立自己公司的素質模型；
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對標行業或全球企業人才標準；
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利用咨詢公司成熟的能力模型。
從理論上來講，「建立自己企業素質模型」是建立人才標準的最完美路徑。
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搭建能力模型，可以從企業戰略地圖推導出人才標準，同時也是公司上下對核心人員能力達成共識的重要過程。
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對標行業和全球標準，特別是主要競爭對手的人才標準，是一種簡單粗暴的方法，也是快速成長的企業常用方法。
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利用外部咨詢公司的成熟的能力模型和常模，來確定或者微調成為自己企業的人才標準，也是一種簡單有效的方法。外部咨詢公司的能力模型經過嚴謹的學術研究過程，並經過全球各大企業的錘煉打磨，具有一定的參考意義。
選擇人才盤點工具
在建立了人才標準後，我們需要對特定人群進行能力現狀的盤點。常見的盤點方法有以下7種：
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歷史工作績效；
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360度能力評估;
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行為事例面談;
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性格測試;
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能力測試；
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測評/發展中心；
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述職述能會等。
這些盤點都從各個緯度考察被盤點對象，利用歷史數據、工作夥伴反饋、專家意見、內在心理深度剖析、多任務管理場景考察等測評緯度，全面呈現和預測人才的能力和潛力。
從理論上來講，測評手段和緯度越多，各種數據相互交叉印證，信度和效度就更高。從現實操作和經濟考量，要窮盡全部測評工具和手段，既無必要，亦無可能。
善用人才盤點結果
利用一系列人才盤點工具，企業往往通過人才盤點會最終確認人才盤點結果。
非常遺憾的是，很多企業轟轟烈烈的做完人才盤點，結果的應用去最終不了了之。究其原因是企業管理層和HR不知道如何應用，亦或是對盤點結果不那麼篤定，下不了狠心。
同時，人才盤點不是一次性管理事件，而是年度性的持續閉環管理過程。通過每次人才盤點後針對性發展和處置計劃，讓員工的能力得到持續性發展，並在績效表現跨時空的驗證。每年人才盤點後，可以對員工盤點結果進行校對，也有利於提高人力資源專業性和公司主管決策準確性。
03 數字化人才盤點的趨勢
人才盤點是驅動整個人才梯隊、人才池和人才發展的重要引擎，價值大，但是運行難。主要是由於以往的線下盤點存在以下問題：
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信息散落各地，數據很難有效整合；
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做整體校準和拉通評價時，難以靈活進行對比分析，並快速生成結果；
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盤點結果輸出時，需要大量手工操作，才能形成表格，不夠直觀；
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業務間的連貫性不佳。
而如果換成線上盤點的話，就可以有效解決以上問題，系統內的所有數據信息可以快速整合；校準過程可以在線拖拽，直接操作；盤點結果可以通過直觀的一頁紙報告呈現；並可根據盤點結果來針對性地建人才池，設定出入池的標準，通過測量手段做對比，行成與業務工作的聯動。
繼任計劃or人才池？
繼任是一個風險管理的概念，並不適合所有的崗位，耗時耗力且過程敏感。對於絕大多數的崗位，做人才池就挺好，只有對於特別關鍵的崗位，才推薦做繼任計劃。
繼任計劃的要有準備度的概念，很多企業會有把人才盤點和繼任結合在一起做，會有人和崗的對應關係，而員工希望能夠得到針對性的發展及明確的上升通道。因此，在人才盤點時要盤出優劣勢、長短板。
盤點後持續跟進
在做人才發展時，我們可以針對人才池推送一群人的共性的發展計劃，同時對員工盤點出的真正短板和待發展的地方，也要有針對性的推送發展計劃。
針對每一個發展計劃，可以制定一系列的任務，並指定一位對他進行一對一指導的導師，員工每項任務完成後，導師要對其進行及時評價，並根據規定周期進行整體評價，確認是否達到發展目標。
全程數據沉淀，更好進行人才決策
做完盤點、梯隊和發展後，你會發現數據資產沉淀自然而然地在過程中就發生了，所有數據形成了系統中真實的圖表。比如在完成了人才盤點和人才池建設後，我們可以清晰了解各職位的人才儲備和健康程度。
完成這種積累的前提必須有準確的數據輸入。通過體系化的業務流程，就能夠產生真實可靠的數據，通過數據的層層穿透，到具體的人所在的區域，目前情況跟他的檔案，才能真實做到老板所需，找到合適人才。
很多企業都想知道高危險的職位有哪些，通過盤點我們可以迅速找到，方法是，通過盤點找到高離職風險人員與籌備人員比例，發現儲備嚴重不足的崗位，後續做重點關注和培養。
關於數據的應用，HR可以針對老板關注的特定主題，把數據按不同視角進行分析，組成一張儀表盤，包含老板特別關注的高潛人才、人才梯隊、重點人才以及人才池的整體飽和度、各階段的情況以及人才分布，老板可以通過手機、微信查看，並可進行穿透、過濾、篩選。
人才盤點是要盤清所有人才的情況，做人才梯隊和人才後備，它的本質是為企業未來發展做人才的蓄力，之後通過培養和發展幫助企業的人員加速成長，最後幫助員工和企業騰飛。
本文由公眾號環球人力資源智庫（ID：ghrlib）、武漢人力資源服務、艾文雜談（ID：gh_333e89a3c0d2）的部分內容整理而來。文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。
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