留住關鍵人才，用「股權激勵」還是「合夥人制」？

在「人荒」的時代，千軍難得，一將更是難求，留住關鍵人才就成了企業的戰略性問題。誰擁有了人才誰就占據了競爭的主動已經是所有企業的共識，為此，企業可謂是絞盡了腦汁，使盡了渾身解數，於是「股權激勵」與「合夥人制」這種用人、留人的激勵措施便應運而生。然而，許多企業高管對此存有誤解，認為股權激勵就是合夥人制度，合夥人制度就是股權激勵。其實，二者看似一樣，實則有著本質的區別。在不理解其真正內涵及本質區別的情況下拿來使用，不但起不到預期的效果，甚至還會適得其反。

「合夥人制」與「股權激勵」

股權激勵是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，也稱為期權激勵，它是通過給予符合條件的員工定量股東權益的方法，增強其主人翁意識，與企業分享利潤、承擔風險，形成一定時期內的利益共同體，促進企業與員工共同成長。是目前最常用的激勵、留人方法之一。常用模式包括股票期權、虛擬股票、限制性股票、員工持股和管理層收購等。

股權激勵的典型例證：華為的員工持股制度

華為投資控股有限公司當今已是100%由員工持有股份的民營企業。股東為華為投資控股有限公司工會委員會（下稱「工會」）和任正非。華為的股權激勵模式，被稱之為「虛股」，員工股東不直接寫入章程，是與工會、公司直接鑒定協議，需要投入資金；員工股東的持股不可隨意轉讓；員工股東的持股不可隨意質押。華為股權激勵模式選用了股權中最直觀的兩個權利：增值權+分紅權。紅利每年都分，增值的部分只有在離職退股時才會有實際收益，在職時一般都只是數字體現。

華為公司通過工會實行員工持股計劃，目前，參與員工持股計劃的人數已經超過了8萬人，占公司總人數的45%以上（2015年統計，華為總人數約17.56萬）。華為的員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮鬥、利益分享機制。華為通過員工持股將國內外很多優秀的人才聚集到了一起，且這些人才願意持續不斷地為其貢獻自己的智慧與價值。

股權激勵通過多年的實踐已經比較成熟，有眾多的企業選擇將其作為員工激勵的手段，其方式雖然多種多樣，但其利潤共享的本質是相同的。

合夥人制從法律的角度是相對於公司制，它是指由兩個或兩個以上合夥人擁有公司並分享公司利潤，合夥人即為公司主人或股東的組織形式。其特點：合夥人共享企業經營所得，並對經營虧損共同承擔無限責任；它可以由所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，其他合夥人僅出資並自負盈虧；合夥人的組成規模可大可小。近年來，企業為留住人才，提升職業經理人的積極性將合夥制創造性地進行了變革，移植到了企業經營之中。其本質在於建立一套優於股權激勵效果的企業分配機制，真正轉變核心人才或職業經理人的身份，做到利益共享、風險共擔的創業機制，為職業經理人、關鍵人才提供創業平台，幫其做到人生價值，做到與企業的共同發展。

合夥人制的成功例證之一：海爾的變革

2013年，海爾進行了以「內部市場化、組織失控、自由競爭、內部創業」為核心的變革，倡導推行「企業平台化、員工創客化、用戶個性化」，形成了三種形式的有限合夥人機制。

第一是人單合一自主經營體。就是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創造的價值，依據員工所創造的價值來進行企業價值的分享。這種模式使海爾內部形成了無數個小小的自主經營體，員工自我經營、自我驅動。

第二是員工創客化。海爾內部設立了專門的創業基金，並與專業投資公司合作，支持員工進行內部創業。員工只要有好主意、好點子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創業。

第三是倒逼理論與去中心化主管。所謂「倒逼」，就是讓消費者去成為變革的「信號彈」，讓消費者倒逼員工轉變觀念、提升素質。而「去中心化」，就是企業不再強調「以某某某為核心」，員工只是任務執行者，現在是強調「人人都是CEO」，人人都成為自主經營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發號施令者轉變為資源的提供者和員工的服務者。

以這三種方法打造出了企業與員工利益共同體，共創價值，共享利益。

合夥人制的成功例證之二：永輝超市的合夥人制度

永輝超市2013年開始在福建大區試點合夥人制，起初是在一些生鮮品類的銷售崗位進行試行，因為銷售崗位的業績比較容易量化。2014年推廣到全國所有的基層崗位。

其核心：總部與經營單位（合夥人代表）根據歷史數據和銷售預測，由總部代表、門店店長、經理以及課長，一起探討、確定一個預期的毛利額作為業績標準，如果實際經營業績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合夥人之間進行分配。一般是以門店或者櫃組為經營單位。門店經營過程中，超過規定的業績標準的增量部分利潤，店長就會根據其門店崗位的貢獻度進行二次分配，最終使得分紅機制照顧到每一位基層員工，或者三七、或四六、或二八。合夥人制使員工感受到自己的收入和品類或部門、科目、櫃台等的收入是掛鉤的，只有自己為消費者提供更出色的服務，才能得到更多的回報；員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費。同時，對於部門、櫃台、品類等人員招聘、解雇等都是由員工組的所有成員決定的，避免了有人無事可幹，也有人累得要死的情況。最終使員工與企業的經營綁在了一起。合夥制在永輝超市是因「店」制宜，在一家店鋪中，既可以部門為單位，又可以櫃台、品類、科目為單位，非常靈活。

實行合夥人制的企業已經很多了，比較成功的還有小米、萬科、阿里巴巴等。

「合夥人制」與「股權激勵」的區別及聯繫

1. 合夥人制≠股權激勵

股權激勵從管理的角度僅僅是一種激勵手段，而經營主體的經營、控制本質沒有改變，它仍然是以企業主要資產所有者為中心的管理模式。老板認為你做的好就給予獎勵，做的不好就給予懲罰，說的通俗一點股權激勵就是將短期可見的獎金，變成了更久期待的股權價值。員工與企業仍然是雇傭和被雇傭的關係。

合夥人制則是去中心化的經營理念，是企業與合夥人有共同的事業與理想，每個人雖然有能力上的優勢、劣勢，但企業所謀求的是取長補短，形成整體優勢。是依據合夥人貢獻的大小，如資金、能力、資源等，雙方形成合作股權的比例，然後賺取短期的收益及長期的資本價值。其核心優勢是較股權激勵更有內部公平性的感受。

2.有區別的利益共享

無論是股權激勵還是合夥人制其共有特點是利益共享，但合夥人制不僅僅止步於利益共享，它完整的思想是，要建立「共識、共創、共擔、共享」的企業文化；而這其中，只有「共享」是股權激勵的內容。合夥人制強調共擔、共創、共享，更強調共擔，沒有共擔為基礎的合夥人制，企業不可能持續、長久運行，共擔是合夥人制的前提。股權激勵強調的是利益共享，共擔也僅僅是效益利益，而不是企業所有資本損失的共擔。

3.短期激勵與長期激勵

股權激勵相對於合夥人制屬於短期激勵，受激勵者會存在短視思維，往往只重視能否獲取當前利益，以期得到年度或幾個年度的價值增量中的分配。合夥人制則是激勵合夥者持續的、持久的思維與行為貢獻，合夥必須從企業長遠發展的角度去思考問題、採取行動，以能夠使企業基業常青。企業發展要的不是股東，而是合夥人。

4.選擇的對象不同

合夥人制不是把一群人放到一起，各自幹各自的。它是期待擁有一群圍繞企業發展抱團打天下的人才。實施合夥人制的企業，更青睞有一定的業務能力，能夠帶團隊、帶隊伍，完成良好團隊業績的人；更青睞在某一領域有特殊才能的人；更青睞有特殊資源的人。同時，要求合夥人認可公司的文化和理念，以期做到事業共識，做到志同道合。而股權激勵的對象即可以是企業的所有成員，也可以選擇能夠創造出更高業績可能有創造更高業績潛能的人。合夥人制更注重發掘人本的價值，而不僅僅是資本的價值；其分享的是貢獻價值的大小，而非投資金額的大小。合夥人制企業一般不要求有過多的人，應根據情況進行嚴格的人員限制。

5.靈活性

股權激勵有嚴格的程序和法律要求，如資產評估、占股比例、利潤公開等，退出嚴格受公司法約束；而合夥人制的適用範圍較廣，可以採用事業合夥人、股東合夥人和生態鏈合夥人（供應商、客戶、投資人等）等各種形態，退出也相對靈活。

與股權激勵相比，合夥人制的優勢在於：合夥人既出錢更要出力；合夥人分享的是增量價值，向市場要利益分配；合夥人不分股東既得利益，而是持續做大股東利益；合夥人的收益更與團隊增量價值、個人貢獻價值關聯；合夥人將管理者轉變為經營者，做到高度利益趨同。

合夥人制與股權激勵有很多不同之處，概括起來：股權激勵有資本整合的內涵，合夥人制則是資源的整合；股權激勵重在資本的價值分配，合夥人制重在人創造價值的分配；股權激勵受法律等要素的制約，合夥人制相對更趨靈活和具有大的想像空間；股權激勵要求參與者對投資負責，而合夥人制還要求對經營負責。

不管是股權激勵還是合夥人制其根本目的是吸引人才、留住人才、促進企業的持續發展。管理大師彼得·德魯克說：「在知識時代，人力資本將成為唯一有意義的資源，只要有擁有人才，其他的資源就會紛至沓來。」合夥人制與股權激勵都是人才激勵的手段，沒有好壞之分，只有適合不適合之說，企業應根據自身情況選擇使用。

來源：三茅網

作者：孟廣橋