職場差距，是如何被一步步拉大的？

01

畢業前兩年

「職業化」拉開了30%的差距

職業化，這就是新人向職場人轉變的第一步，差距就從這里開始。

網上有人吐槽，是個負責系統運維的職場新人，抱怨老板不考慮員工感受，新系統更新永遠是半夜12點；

出門永遠要帶著筆記本，洗澡時一個電話，第一反應不是穿衣服，而是上網。

後面的回復更精彩，一個工程師老鳥，提供了一段有大片即視感的回憶：

股市暴跌那一年，巨大的成交量把證券營業部的系統搞出故障，整個運維部門全體出動，一半的人緊急搶修，另一半人呢？

拼死抵著辦公室大門，不讓門外操著板凳的憤怒股民沖進來。

事後，頭兒安慰他們說：「你們覺得委屈，營業部經理被打成腦震蕩跟誰說理去？你怪那些股民？

人家一分鐘要損失好幾十萬，我聽說還有人兩三倍透支，倒欠了營業部幾十萬。」

所謂職業化，就是站在職業角色的立場上，重塑自我，理解合作夥伴，考慮客戶心理，而不是以個人的立場看問題。

現在學校教育越來越崇尚個性了，所以很多人一進職場就先蒙圈兒了。公司體制本質上是集權的，主管們就是大大小小的獨裁者，員工首先是職業化的執行者，才能保證高效率。

不過，工作前兩年，大家都是在起薪點「起跑」，你「職業化」轉變得早，頂多也就拉上30%的差距，很多人並不重視。

但這關不紮實，下一關「技能化」上就要吃大虧，埋下了日後差距的隱患。

02

畢業三到五年

「技能化」拉開了一倍的差距

不能「技能化」的知識和能力，就不能變成薪水單上的數字。

一位體育記者介紹工作經驗時說，採訪一場賽事，趕到場地後，先別急急忙忙地找人採訪，一定要找到洗手間，把最不可預知的風險排除掉。

一位都市報老編輯對新編輯說，這個行業你能做多高我不知道，但能呆多久，取決於你正常寫稿的速度。

一個職業投資者和一個業餘股民的最大區別，不是預測走勢的能力，而是前者只搞自己能搞的行情，後者三天不搞就憋不住了。

就連一個職業詐騙犯也清楚，第一步不是去騙人，而是用弱智簡訊篩選出容易上當的傻子。

在工作的前兩年，你加班到天明熬出來的工作成果，最後是一堆毫無用途的垃圾，主管還要安慰你，誰讓你是個拿底薪的新人呢？

但想要你的薪水以每年30-50%的速度往上漲，你必須讓你產出的價值大於你付出的成本。

唯一的保證，就是「知識技能化」。

每一個人的工作，都可以分為「可重復的經驗」和「不可重復的挑戰」兩部分。

「知識技能化」第一步，就是通過大量「刻意訓練」，總結出一套適合自己的方法，讓工作在「可重復的經驗」部分更高效，就像前面的老江湖總結的經驗。

第二步就要解決「不可重復的挑戰」問題。

《CopyBook》里，廣告大師Simon Dictetts講過一個他從業不久時發生的故事：

那天，他把自己憋了幾天的文案大招交給了頭兒，頭兒先是誇了他一通，然後給了他一個「學到這寶貴教訓的時刻」：

「這廣告有可能成為偉大的廣告。你現在寫下的每一個字都會一輩子跟著你。要找對語調堅持不懈。……還要記得，這廣告一旦付印你就不能再作任何修改。」

這也是他廣告生涯中，第一部代表作誕生的時刻。

廣告人的「代表作」的意思是說，下次你跳槽，就可以跟對方說：你知道那個「味道好極了」的廣告嗎，是我寫的。

然後你就可以開一個比現在高50%的薪水要求了。

這就是職場第二階段拉開差距的秘密：穩定你的產出，多餘下來的時間，把其中你已經做到90分的工作，再提高至100分。

在這個階段，你的薪水的下限是穩定產出的價值，上限是做出100分的工作的價值。

此階段薪水的增長，都來自知識技能化帶來的紅利，做得好的，至少可以和平均水平拉開一倍的差距。

但職場大部分人也都會止步於此階段，想要工作五年之後，薪水還能繼續保持高增長，就得靠第三階段：中介化。

03

畢業五到十年

中介化程度，決定了三到五倍的差距

技能化就是「賣時間」，所謂薪水高，就是單位時間創造的價值高。

但一個人就算天天加班，工作時間也就十來個小時，瓶頸很快就會出現。薪水再想往上，就要把時間玩出花樣來。

技術人員的世界里，有一個奇怪的定理——唯有技術平庸的人，才能主管一堆技術大牛。

這很好理解，因為這個技術平庸的人，是他們中唯一能跟公司其他部門打交道的人，也唯一能進行非技術思考的人。

現代社會里，「企業」是基本的經營結構。為什麼要一大幫子人坐在一個辦公室里的工作，而不是像以前的手工匠那樣單幹呢？

肯定是因為1+1>2。

1+1不會憑空大於2，「中介化」就是整合人和人的工作，這其實是「時間批發」的工作，買下屬的時間，整合成團隊工作，用1+1>2的效應，再賣給公司，薪水就是中間的差價。

所以作為管理者，能力體現在協調下屬的工作，而不是自己的水平有多高，能「外行主管內行」，不是對主管的貶低，而是對管理者的基本要求。

想要薪水最大化，最好的辦法就是整合更多的人，但整合更多的人，「批發時間」就不夠了，還要建立「時間的多級行銷體系」——管理下一級的管理者。

此時，除了協調、分配這些基本動作之外，還要知道如何激勵員工，如何幫員工規劃職業生涯，如何建立晉升體系，等等。

不過近些年，「公司的邊界」開始被打破，所以「中介化」的另一個方向，是做「知識大V」，這是「時間復制」的工作，可以極大地突破公司規模的限制，這是一個很大的話題，就不展開了。

「中介化」程度，取決於你整合了多少資源、把時間復制了多少份，不過，它也有上限。

這就是第四個階段的職業瓶頸——個人價值觀。

04

畢業十年以上

價值觀造成十倍、百倍的距離

一位企業的創始人和他的高管團隊發生了分歧，起因是這位創始人想在公司成立一個醫療小組，服務所有高管及家屬。

經理們問，為什麼不用第三方服務機構呢，這才經濟高效。

但創始人堅持自建團隊，他認為在健康面前，錢就是個屁事兒。員工和外部團隊的盡職程度，當然不一樣。

這位創始人的話不一定正確，員工未必就比外部團隊敬業。但這個觀點又無法用一般的管理原則去挑戰，因為它來自創始人的價值觀。

企業高管每天都要進行大量的決策，有一些決策，需要豐富的經驗值、標準化的流程，可以進行理性的分析；

但還有大量的決策是全新的，與其說是科學決策，不如說「賭一把」的成份更大些。

這個時候，價值觀就是「最高法院」。

到第四階段，大家都是「成功人士」，以後的發展，除了運氣，主要是價值觀的差異。

巴菲特大學畢業後，做金融的他，不到曼哈頓，卻回到了他的故鄉——南方小鎮奧馬哈，就像我們一線城市名校畢業後，回到了我大東北的四線小縣城。

巴菲特的理由是，在熟悉的地方更自在，就像他幾十年如一日地喜歡喝可樂吃薯條一樣。

這可不僅僅是生活方式，他總結自己的投資風格時，其實講的是他的價值觀：別人追求變化的東西，我永遠在「人類永恒不變的價值」上下賭註。

雖然那時他的價值投資理念並未形成，但他的價值觀早就注定他最終會形成獨特的投資風格。

當然，價值觀沒有對錯的標準，只有主流和非主流的區別。

你的價值觀符合這個時代，你就是飛起來的豬；否則，你只有繼續等待屬於你的時代的到來。

好在三十年風水輪流轉，只要你有耐心，一輩子總能逮著一個開「大」的機會。

05

缺什麼補什麼，不嫌晚

總的來說，職場人差距的拉開，就是上面四個階段。

如果你還處於前三個階段，真的，沒事跟前面的人聊聊天，以徹底讓自己死心，安度晚年。

或者從頭開始，按上面的方案，缺什麼補什麼。

什麼？怕來不及了？

英雄少年者，自古無好死：項羽24歲起兵，30歲，自刎了；霍去病19歲掛帥，23歲，掛了（所以別摸人家雕像祈福了）；曹沖7歲稱象，13歲，早夭了。

而大器晚成者，自古長壽多：肯德基老爺爺56歲還在拿救濟金，結果活到90歲；齊白石66歲還要靠34歲的徐悲鴻提攜成名，93歲才無疾而終；薑子牙76歲拜相，硬是把生命堅持到139歲。

雖然沒法少年成名了，你還可以老當益壯啊。

來源：人神共奮（ID：tongyipaocha），文章為作者獨立觀點，不代表「管理的常識」立場