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季琦這個名字，對絕大多數人來說是陌生的。
但他創辦的三個上市公司，大家應該都聽說過，這三個公司提供的服務，當下中國的年輕人和商務人士應該至少體驗過一次。
這三個公司分別名為：攜程、如家、漢庭。
從2003年到2010年不到十年的時間，季琦先後帶領它們成功登陸納斯達克，創造了世界企業史上的奇跡。
如今，這三家公司市值都已過百億。
這三個與旅行息息相關的品牌，極大程度地安撫了中國消費者出行異地的不安感，攜程讓出行更便捷，如家和漢庭制定了中國經濟型連鎖酒店的行業標準。
而它們的創始人季琦，是一個地地道道的農村寒門學子，1966年生於江蘇如東的他，在幹農活的間隙抓緊一切時間學習，1985年考上上海交大去學校報到，是他長那麼大第一次離開家鄉出遠門。
初到大上海的他，在大開眼界的同時也生出了自卑之心，總有上海人笑他是「鄉下人」，他自己也感覺「什麼都缺」，缺錢，缺知識，缺文化……認為自己沒有一樣比得上別人。
那時的季琦，總想著未來的自己一定要發達，而他對發達的想像，不過是「到一個遙遠的地方吃碗面，再打車回來。」
那個想像力過於貧乏的他，讓他自己感到了一種深刻的危機感，所謂的「鄉下人」，其實就是沒見過世面，像只坐井觀天卻洋洋自得的蛙。
為了彌補自己見識淺薄的缺點，在專業之外，季琦閱讀了大量文史哲類書籍，許多影響他日後創業經營價值觀和方法論，都來自於他的大學時代。
在最新出版的季琦手記《創始人手記》中，季琦對他創業過程中詳細的事件談的不多，反而更多地闡述他作為創業者的思考所得，包括他獨有的生活美學和生存哲學。
他認為，時代發展太快，具體的事例對後來者已經沒有多少啟示了，更缺乏照章操作的可能性。
他們這一代創始人常常被扣上「傳奇」的帽子，其實所謂傳奇，不過是時代和時勢所創造的。
季琦說他們這些人的共同特點，不外乎是危機感非常強，對外部環境的變化非常敏感——危機，就是危險與機會，在中國這樣一個有著太多變化的環境，需要這樣危機感特別強的人。
他舉了個例子，他不像職業經理人整天關注股票是漲了還是跌了，預算有多少，訂房率有多少這些細節，他持續關心的是整個社會的消費趨勢變化，並且隨之做出相應的調整。
足夠強的危機感、足夠高的敏銳度、足夠大的想像力，是創業者能夠抓住機會，成為被時勢造就的英雄的不二法門。
通俗點說，在風口上，豬都能飛起來。
問題不是每個人都能意識到，下一個風口在哪里。
季琦事業的起飛，離不開他想像力的放飛。
在漢庭剛剛建立的時候，他告訴所有的員工，漢庭要做未來中國酒店業的領先企業，成為中國人出行的首選。
沒有人相信他的話，以為這不過是主管層慣用的畫餅手法，彼時市面上已經有如家、錦江、七天，甚至有人在背後暗暗嗤笑他，想要看他的笑話。
因為和投資人的意見分歧，季琦被迫離開他所創立的如家，投資人對這個從農村來的、沒有任何海外教育背景、沒有讀過EMBA課程的窮小子並不足夠信任。他們認為，季琦是創業型人才，不適合守業，他們更傾向於哈佛商學院畢業的、有著五百強管理崗經驗的資深職業經理人來出任如家的CEO。
2005年1月，季琦就像喬布斯一樣，被自己創立的公司掃地出門，帶著股票和兩年內不能再從事經濟型酒店的競業禁止協議，離開了如家。
之後，季琦創辦了漢庭，主攻商務型酒店市場，一開始沒有掀起多少水花，而那邊的如家，已經在2006年去美國敲了上市鐘，成為中國酒店業海外上市第一股。
季琦苦熬了兩年，在2007年協議到期後，立馬結束了商務酒店業務，殺回經濟型酒店領域，創建了「漢庭快捷酒店」。
因為他清楚地意識到，以中國這個單一市場那麼大的體量，至少可以容納四到五家大型的經濟型酒店連鎖企業，而中國又有多少人比他自己更熟悉這個行業呢？
他不會為了一時之氣，放棄這個他深耕多年的行業。
由於在創辦如家時期積累了很多經驗教訓，季琦做漢庭少走了很多彎路，「漢庭的特色就是一個‘好’，在各個細節我們總是比同行好上那麼一點。」季琦崇拜喬布斯，他喜歡拿蘋果的產品來類比：服務更好一點，設計更漂亮一點，價格比同類稍微高一些，又在成本控制之內。
上市後，季琦又提出華住酒店集團要成為世界住宿業的領先集團，爭做世界酒店業第一。
好多人還是不相信，世界第一的規模是華住的十倍，市值是幾十倍，有這樣的可能性嗎？
市場的回答是：完全有可能。
2017年2月華住宣布以36.5億人民幣全資收購桔子水晶酒店集團；3月中旬，集團發布財報，2016年盈利8億元，同比增長高達84.3%；同一時間，華住入圍2017「BrandZ最具價值中國品牌100強」，穩居酒店類品牌三甲。
在《創始人手記》出版之時，華住的回魔已經在全世界酒店集團中排名第九，市值排到了第四，按這個趨勢發展下去，做到前三已無懸念。
現在的季琦，已經不是當初幻想發達就是打車去吃面的「鄉下窮小子」了，他認為，把企業做大做強，是創業者的共同理想。
怎麼才能做到這個理想呢？做大是首先要想得大，think big。如果一開始想的不大，是不可能做大的。
如果說你的目標只是開個餛飩攤子，每個月賺個幾萬塊錢就滿足，那它最後變成麥當勞、肯德基這樣連鎖餐飲集團的可能性微乎其微。
季琦認為，很多大的企業是從小生意做起來的這沒錯，但如果一開始在中國這樣一個廣袤的市場上沒有一個大的構想、一個長遠的規劃，未來將很難將這個企業迅速做大。
想不大，根本沒有機會做大。想得大，理想高遠，才有可能做到它。只有大想法、大格局、大思路，才有可能構建出一個大架構，有了大的架構，企業才有可能做大做強。
在《企業的理想和初心》一節中，季琦說，創業者就是「人有多大膽，地有多大產。」你的理想夠高，才能飛得夠遠。
他在創辦三個公司的過程中，深刻地印證了這句話的真諦。
季琦在書中坦承自己創業過程中的幾個至暗時刻，回過頭來，居然成為了自己創業道路上的高光時刻。
一是2003年正是如家飛速發展之際，卻趕上了非典。
季琦回憶說，那段日子令人絕望，創業團隊里有很多人離開了，投資人也向他施壓，要他關門、壓縮費用、裁人……
但季琦的內心非常堅定，他恰恰認為，這是如家趁勢進攻、招人的好機會，應該全面快速地簽樓，「任何一個泡沫、危機，都應該是買東西的好機會，包括企業的發展。」現在如家最好最便宜的那批樓就是非典時期租下的。
「別人怎麼幹你怎麼幹，永遠沒有機會。所以我跟很多投資者發生了碰撞，他們說我是賭徒型的，我則認為這是企業家精神。他們認為投資要安全、理性、可計算，我認為創業本身就有很多不確定性，沒有公式可循。」這是一貫的觀點，沒有人比他更具備危機感，不同的是，有人從危機中看到的是危險，感受到的是焦慮，他看到的是機會，感受到的是成功的氣息。
2003年4月至6月，受非典影響，中國旅遊業損失慘重，在眾多酒店入住率跌至10%以下的低迷時期，如家卻創造了平均入住率50%以上、部分連鎖店出租率高達70%的好業績。憑借非凡的眼光和魄力，季琦把危機化為了轉機，讓如家站穩了腳跟，又在危機過後踏上了旅遊業復興快速發展的勢頭。
二是在漢庭快速擴張之際，2008年的金融危機襲來，又讓本來已經談好的風投瞬間打了水漂。
面對全球資本市場的蕭條，季琦依然認為，和非典時期一樣，金融危機的時候是買東西投資的良機，因為價格便宜。
為了填補資金的窟窿，季琦做了這輩子最大的一筆投資——沽清他持有的所有如家股票，投資漢庭，這不僅是他對漢庭的承諾和信心，也是他打心底里認為的，非常明智的投資。
季琦在書中說，這是關於塞翁失馬的故事，現在看來，被蘋果公司炒魷魚是喬布斯一生中最棒的事情，如果不曾被開除，後來那些美好的創造也許一件都不會發生。
「挫折對於強者而言只會是養料，甚至是反彈的後沖力。」季琦認為，對於企業家來說，挫折和危機在某種情況上來說，是非常珍貴的資源，它會讓你求知若渴，虛心若愚(Stay Hungry，Stay Foolish) ，永遠保持前行的動力。
讓創業教父季琦成功的，不僅僅是他敏銳的判斷力和足夠的野心，還因為他始終保持著一種正念去對待自己的事業。
他總是在思考一個根本問題：為什麼我們要把企業做大做強？
大多數人的答案可能是為了名利、為了滿足自己的欲望。
而季琦在做到了財富自由之後，意識到自己還可以有力量為了這個世界變得更好去做一些努力和改變，他想要將華住做大做強，是因為他想讓自己的周圍，可以因為有這個企業的存在，因為有自己的存在，變得更加美好。
為了讓大家出行的時候能夠住的舒適、安心，能夠最大程度的做到自己做酒店業的理想，直到現在，季琦還在親自參與旗下酒店的選址、排房、設計等等最基礎的工作，他認為，如果離一線太遠，離消費者的真實感受太遠，他的感知力會逐漸退化、消失，以至於不能做出正確的判斷。
在《創始人手記》中，季琦敘述了很多深入一線才能發現的問題，華而不實的大堂是巨大的空間浪費，房間中的浴缸是冗餘的設計、利用率極低還具有安全隱患等等，他在深入研究東西方美學和哲學觀念之後得出一個結論，人類的活動和價值觀，應該遵循用最少的資源達到恰好的功能，並以簡單、平實的形式表現出來。
大道至簡、道法自然，以簡潔為美，不僅是季琦從事酒店業的心得，也是他多年創業史的心得。
用最簡單的方式，向著目標邁進，感謝不曾消逝的危機感，讓自己一路保持前行。
專注在 兩性、愛情等領域