編輯：人力君
作者：孟慶豐
來源：環球人力資源管理（ghrlib）
正文共3514字，預計閱讀時間9分鐘
繼阿里和華為之後，小米成為了第三家專門設立「組織部」的巨頭公司。這一系列動作，絕非偶然，這其中必有重大「玄機」。
未來的人力資源管理又會呈現一個什麼樣的發展趨勢，這篇文章將會告訴你答案。
人力君
9 月 13 日，小米創始人雷軍發出內部郵件，宣布了小米的組織變革和人事調整：
一是新設集團參謀部和組織部，進而增強總部管理和經營職能；
二是改組業務部，一大批 80 後年輕高管走上前台，形成高管人才梯隊。
此次，小米組織變革令人印象深刻的是新設「集團組織部」：將負責中高層管理幹部的聘用、升遷、培訓和考核激勵，以及各個部門的組織建設和編制審批等。
這是繼阿里和華為之後，第三家專門設立「組織部」的巨頭公司。
阿里的組織部並不是一個具體的部門，而是指集團管理層團體，是成員升至 M5（資深總監）及以上員工便自動成為「組織部」的一員。
原先，華為的組織部門叫「幹部部」，應是當前流行的HRBP的獨特實踐形式。
前不久，華為已對人力資源管理組織進行了調整，將幹部部從人力資源部中獨立了出來，成立了「總幹部部」，
聚焦兩大職責：
一是管理責任，包括公司人力資源政策在本部門的實施與落地，部門組織文化與組織氛圍的建設，落實與細化人力資源管理制度等。
二是業務責任，包括以業務為導向進行人力資源的建設與管理，協助部門主管培養、考核與推薦幹部等。
阿里、華為、小米等都成立「組織部」，絕非偶然，在我看來這其中必有重大「玄機」。
1
由名到實
人力資源部的改變不只是名字
眾所周知，「人力資源部」這個概念是個舶來品，是上世紀末從美國引入的。
「人力資源部」引入國內替代了「人事部」，即對企業中各類人員形成的資源（即把人作為資源）進行管理的部門，由名到實，人力資源管理便在大陸企業經營實踐中獲得了空前的發展。
盡管還有很多企業距離人力資源管理的本義還差很遠，但是，人力資源管理這一新理念、新手段卻不同程度的影響了幾乎所有企業。
畢竟任何新事物的發展都需歷經一個過程，可能還是個緩慢的過程。有道是，長江後浪推前浪，浮事新人換舊人。
人力資源管理的能量尚未得到充分的釋放，新的語匯又出來了，除了國內領先的阿里、華為、小米紛紛成立「組織部」之外，還有大洋彼岸的Google人力資源部門改稱 People Operations（人力經營部），愛彼迎（Airbnb）改為 Employee Experience（員工體驗部），奈飛（Netflix）則把人力部門叫做 Talent（人才部），不一而足。
當然，新語匯只是一個概念，就像當年「人力資源部」橫空出世一樣，但可以想像的是，以Google為代表的領先公司，必然不是閒來無事改部門名字玩。
他們是那批為數不多的「先知」，先知先覺「人力」發展的未來趨勢，搶先布局，改變人才服務公司的形式，同時創造環境條件持續提高人才的個人體驗，做到共創共享。
從中，我至少看到了兩方面的趨勢：
2
外部趨勢：
正由傳統的人力資源部管理觀
向新型的人才經營觀轉變
其實，看今年 OD（組織發展）話題的火熱程度，就能了解人力資源發展的新趨勢。
結合前面提及的Google的 People Operations（人力經營部），我們在Google前任人力 VP 拉斯洛《重新定義人才》（Work Rules）一書中，找到了Google命名人力經營部背後的真正原因：
「在Google，我們尋求顛覆所有的傳統思維和語言，
人們總會把HR視作一種事務性和官僚性的工作職能部門，
與此相反，在Google這種工程師文化主導的公司，
工程師們會把「經營」視作一個值得信賴的職能，
因為它意味著你能夠真正地去解決問題。」
它強調的是人力資源也應該像業務部門一樣運作，也就是市場主導、盈利為先、數據導向、自我驅動等。
而奈飛（Netflix）的Talent（人才部）則來源於：
「我們的核心理念是人員高於流程。特別地，我們希望所有優秀的人才可以一起工作，組成一個夢之隊。通過這種方式，我們希望組織更加靈活、有趣、更富有激勵和創新性，並能獲得成功。
更多強調的是：人才在組織整個工作生命周期里所能夠享受的全過程體驗。
說白了，這類公司就是奉行人才經營理念，尊重人性，注重人力的自我價值做到，重視人才的工作氛圍，講求人才的就業體驗。
如此格局，是不是更勝一籌呢？由此帶來的趨勢，是不是愈發顯性？
另一方面，傳統的人力資源管理觀念雖然遠勝於更傳統的人事管理，但在企業里往往呈現出來的面目是「事務性和官僚性的工作職能部門」，過於強調監督和控制功能。
寧高寧說過：從心態上，大部分人力資源部是一種管理心態，不是服務心態。
而新型的人才經營觀則更突出戰略性、全局性、主動性等要素。
在新型的人才經營組織氛圍里，人才經營部門具有洞察全局的視野和掌控全局的能力，既要打通所有人力模塊，又要貫通業務及其他職能；人才經營部門主動積極且具前瞻性地考察問題、分析問題，並提出切實有效的解決方案。
3
內部趨勢：
人既是企業發展的工具
更是企業發展的目的
隨著互聯網信息技術的高速發展和更新迭代，我們所生活的時代發生了天翻地覆的變化，並且這種變化正呈愈演愈烈之勢。
這對社會里的人之生活和工作衝擊性巨大，使得人與人之間聯繫更加緊密，溝通更加頻繁，工具使用更加多樣化。
同樣的，這對企業里的人才管理來說也提出了與時俱進的要求。
信息時代的企業人才由於互聯網平台無邊界的互聯互通以及民主化的溝通氛圍，自主意識強烈，更期待開放和自由，渴望無等級差別和個性張揚。
這就為現代企業人力資源管理帶來了重大挑戰，差序的、等級的組織架構，固化的、靜態的崗位設置完全招架不住。
自從泰勒的科學管理理論創立以來，在分工的基礎上樹立了一個相對穩定的運作結構，其中，人只不過是整個生產鏈條中的一個工具性環節。
作為泰勒科學管理理論的一個延伸和「換景運用」，人力資源管理中一個繞不過去的經典環節——工作分析，而基於此的人力資源管理體系其出發點不是基於「人」，而基於「事」。
工作分析看似是解決了組織的需求，組織中的所有工作都能落到崗位，進而通過人崗匹配落到個人頭上，但實際上它大大削弱了組織應對不確定性和複雜性的能力。
與此同時，人的個性與需求也幾乎沒有被考慮，於是動態的人被迫去適配靜態的崗位，這客觀上是一個違反人性的設計。
傳統的人力資源管理偏重「短期性」和眼前效果，並且是以「事」為中心，因為職位評估與績效管理主要解決的是對職位當前價值與「員工」當前業績的量化問題，它不能也無法解決「員工」的長遠發展和個性體驗問題，因此它必然帶來短期行為。
之所以說它以「事」為中心，是因為忽略了人性中的諸多軟性因素：人的價值訴求、獨特風格、個性特質等等。
因此，只有結合好「事」和「人」兩個要素，並且以「人」為中心，才能有效地推動公司的運轉，這正是信息時代條件下新型的人才經營模式的重要突破口。
傳統的人力資源管理觀念過於強調人力或人才的資源屬性，或資本屬性，忽視了企業發展的目的屬性。
人既是企業的「資源」，這是經濟學家的視角；人也是「資本」，這是資本家的視角，是企業發展的工具之一，更是企業發展的目的。
人在企業發展過程中，首先是工具（必要條件），其次才是目的。
企業發展的歸宿就是為了「人」，不再僅僅為了企業主，也包括企業人才。
4
結語：來者猶可追
看得出來，以阿里、華為、小米為代表的國內領先公司，主要是出於外部競爭和內部優化的需求，而提出來的組織架構變革，成立了「組織部」，核心任務是根據組織需要，培養幹部梯隊，重視年輕人才發展。這在客觀上有助於企業人才的自我做到和職業體驗。
而以Google為代表的海外公司則更進一步，在人才的經營和體驗方面處於領先位置。這與國情、文化和經濟發展程度有密切的關係。
企業人力資源管理髮展的外部和內部趨勢，實際上是一個問題的兩個方面，本質上是一致的。
內部趨勢是外部趨勢的內化，正是因為企業的外部環境發生了較大的趨勢性變化，才引致企業產生了內部趨勢。
這也是信息文明逐步取代工業文明過程中，必然的發展結果。
以後，我們會看到越來越多企業組織的變革，設立類似「組織部」部門的消息。讓我們拭目以待。
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