本期導讀：
華為、小米紛紛設立組織部，其意義何在？從中可以窺視他們有著怎樣的人才觀？
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從新設部門看職責所在
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兩家企業為何要設立組織部
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兩家組織部的共同點有哪些
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人才是根本，人的價值高於一切
本文是2018年9月推送的第39篇乾貨，計4366字，閱讀時間8分鐘。
本文由公眾號HRBP領跑者（ID：bpleader）、HR伯樂會（ID：HRbolehui）、環球人力資源智庫（ID：ghrlib）的部分內容整理而來。
9月13日，小米集團創始人雷軍發出內部郵件，宣布了小米集團最新的組織架構調整和人事任命。郵件顯示，小米新設集團參謀部和集團組織部，進一步增強總部管理職能；改組電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部等四個業務部重組成十個新的業務部，一大批80後年輕高管走上前台。
無獨有偶，今年，華為也將幹部部從人力資源體系中獨立出來，形成互相協調的系統。
這兩家標桿企業的組織調整，背後蘊藏著對人才發展怎樣的看法？
從新設部門看職責所在
兩家企業前後在今年都設立了組織部，這兩家企業的組織部各有什麼職責呢？
小米組織部職責
集團組織部：將負責中高層管理幹部的聘用、升遷、培訓和考核激勵，以及各個部門的組織建設和編制審批等，由聯合創始人、高級副總裁劉德任部長。
集團參謀部：將協助CEO制定集團的發展戰略，並督導各個業務部門的戰略執行，由聯合創始人、高級副總裁王川任參謀長。
華為組織部職責
華為的組織部門並不叫組織部，而是幹部部。
幹部部在華為已經存在了很多年，其職能在不同階段有不同的界定，原來是屬於人力資源部下面的一個分支，類似於「建在連上的支部」，也是當前流行的HRBP（人力資源業務合作夥伴）的現行實踐。
華為辦公樓
今年7月份，華為對人力資源管理組織進行了調整，將幹部部從人力資源部中獨立了出來。
人力資源部職責，主要聚焦於三件事：
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第一，基於公司的經營發展戰略，制定人力資源管理政策，以保證公司人力資源政策的統一和企業文化導向的一致；
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第二，人力資源制度的制定、實施與評估；
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第三，人力資源管理組織體系及公共平台的建設。
總幹部部的職責，主要聚焦於兩件事：
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第一，管理責任，包括公司人力資源政策在本部門的實施與落地，部門組織文化與組織氛圍的建設，落實與細化人力資源管理制度等。
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第二，業務責任，包括以業務為導向進行人力資源的建設與管理，協助部門主管培養、考核與推薦幹部等。
設立組織部之源
兩家企業設立組織部必定有其原因，讓我們一探究竟。
小米為何成立組織部
●「2萬人」效應
在互聯網公司有一個「2萬人效應」，無論是阿里、百度，還是騰訊，在他們的員工規模達到2萬人的時候，管理複雜度和社會壓力就會倍增（槍打出頭鳥）。
如今小米已經不是一個小公司了，雷軍說「小米經過8年奮鬥，小米已經成為了營收過千億、員工近兩萬人的公眾公司。為保障公司可持續的發展，我們必須把組織管理、戰略規劃放到頭等位置，建立更具前瞻的戰略領航與更堅實有力的組織保障能力。」
因此，小米從集團層面設置組織部，核心目的是強化集團總部職能，加強公司價值觀傳承和組織建設，提升組織效率和活力。
●讓年輕人沖上去
組織部核心職能就是選拔幹部。小米要成為萬億營收的公司，首先要做的就是增強大腦能力，將經驗豐富、年富力強的核心高管集中在總部工作。
此外雷軍表示，小米的願景是讓每個人都能享受科技帶來的美好生活，未來要成為營收萬億的公司，而達成這一目標預計需要十萬員工，必須依靠更多的人才。為此，小米需要進一步強化總部管理職能，提升組織效率，優化組織結構，強化公司人才梯隊建設，發掘更多年輕人才並給予更多提升的機會。這次的十位總經理中 80 後占了多數，平均年齡只有 38.5 歲。
組織和參謀部的設立也符合雷軍說的：「沒有老兵，沒有傳承。沒有新軍，沒有未來。讓每一個有能力、有抱負、有沖勁、敢擔當的年輕人，都能在戰爭中學習戰鬥，在戰鬥中快速成長。」
華為為何設立總幹部部
任正非說，「人力資源體系要把各種規則管好，交給幹部部體系去統籌應用，總幹部部是公司整個幹部管理的COE。各級幹部部是業務主管的助手「，也就是說，「總幹部部」是COE，各級「幹部部」是BP。
華為目前18萬多名員工、170多個國家，世界500強前100強，原來人力資源管理模式是不適應，既需要有效管控，又要接地氣，人力資源能怎麼辦。所以，任正非只能採取資源分流，雞蛋多放在幾個筐。
●HR做幹部管理專業能力不足
任正非說，華為HR應該「要讓懂業務（人力資源專業管理能力+主航道業務洞察水平等）、有能力的人員上位擔責，不懂的要趕快補課，人力資源優化變革的主力部隊，應該從在一線實踐優秀、具有很強洞察與思維能力的指揮員群體或優秀專業人員群體中產生。」
華為的人力資源如何轉型？任正非說，「使機關從管控型走向服務支持型，讓公司上下左右部門全體全力朝向「多打糧食、增加土地肥力」而奮鬥，這就是華為人力資源轉型的方向。
兩家組織部的共同點
盡管公司體量差異，業務也不盡相同，但這兩個組織部門的設置，背後有幾個相同的邏輯是一樣的。
一線業務團隊的權力收斂
為什麼要去縮小一線團隊的權力呢？任正非說，「AT主管原有的技能與過去的經驗積累，可能很難跟上當前與未來業務變化，過度依賴AT可能影響到我們專業能力的進一步發展。」
對於小米，還不至於出現一線業務團隊對人才「指鹿為馬」的現象，因為一線業務團隊還在忙著「打糧食」，無暇顧及人才和幹部的培養。小米這次組織變革，主要目的是把一線業務團隊的「人才與幹部」權限收斂，歸集到總部進行垂直式管理。
人力資源職能的重新分工
任正非說，「我們的人力資源整體是政策規則要管，具體的人也要管，變得過於權力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。」按道理，如果人力資源權限大，應該更容易「集中力量辦大事」，但是華為所面臨的業務增速，管理複雜度的挑戰超過絕大多數企業。
因此，華為把「幹部管理」從「人力資源」分離出來，任正非說，「我們從0到80%的判斷是基本準確的，但是從80%到100%的判斷還不夠準確、管理也常出現波動」，也就說，華為的人力資源在滿足業務發展的第一階段可以打80分，面對不確定性的第二階段，可能80分都保不住了，所以要主動去人力資源改革。
小米這次組織變革，一個字也沒提到「人力資源」，並不是小米HR不重要，而是小米這次組織調整，主要是「作戰單元」功能的調整，而小米HR屬於「管理單元」，當然也可以說，小米人力資源這次組織轉型明顯「缺位」。
人力資源角色的進化
在2018年7月份的講話中，任正非在華為的嘗試推進人力資源「政委化」的改造，鼓勵華為HR爭做「趙剛式」的HR，任正非說，「誰是最好的HR呢？趙剛，李雲龍的助手，他和李雲龍配合很好，學明白了戰爭，最後升得比李雲龍還快。」
阿里巴巴的「政委」玩得不錯，為什麼華為也「政委化」？
我們判斷：
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一是市場化的企業總是需要靠一場又一場的戰爭去激活組織，激活人才；
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二是華為組織變革也進入了深水區，需要機關的HR們轉身深入戰場，深入業務，「趙剛」是一個最值得借鑒的榜樣。
小米的參謀部和組織部會不會也需要「政委」，還有待觀察，總之，小米開始告別了遊擊戰模式，集團軍作戰模式已經打開。
人的價值高於一切
從兩家企業的組織部設立，我們可以看到哪些人才發展動向？
外部趨勢
正由傳統的人力資源部管理觀向新型的人才經營觀轉變
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這類公司奉行人才經營理念，尊重人性，注重人力的自我價值做到，重視人才的工作氛圍，講求人才的就業體驗。
其實，看今年OD（組織發展）話題的火熱程度，就能了解人力資源發展的新趨勢。
當前，大洋彼岸的Google人力資源部門改稱People Operations（人力經營部）、愛彼迎（Airbnb）改為 Employee Experience（員工體驗部）、奈飛（Netflix）則把人力部門叫做 Talent（人才部），不一而足。
在Google前任人力 VP 拉斯洛《重新定義人才》（Work Rules）一書中，找到了Google命名人力經營部背後的真正原因：「在Google，我們尋求顛覆所有的傳統思維和語言。人們總會把HR視作一種事務性和官僚性的工作職能部門。與此相反，在Google這種工程師文化主導的公司，工程師們會把‘經營’視作一個值得信賴的職能，因為它意味著你能夠真正地去解決問題。」
它強調的是人力資源也應該像業務部門一樣運作，也就是市場主導、盈利為先、數據導向、自我驅動等。
而奈飛（Netflix）的Talent（人才部）則來源於：「我們的核心理念是人員高於流程。
特別地，我們希望所有優秀的人才可以一起工作，組成一個夢之隊。通過這種方式，我們希望組織更加靈活、有趣、更富有激勵和創新性，並能獲得成功。」
更多強調的是：人才在組織整個工作生命周期里所能夠享受的全過程體驗。
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另一方面，傳統的人力資源管理觀念雖然遠勝於更傳統的人事管理，但在企業里往往呈現出來的面目是「事務性和官僚性的工作職能部門」，過於強調監督和控制功能。而新型的人才經營觀則更突出戰略性、全局性、主動性等要素。
在新型的人才經營組織氛圍里，人才經營部門具有洞察全局的視野和掌控全局的能力，既要打通所有人力模塊，又要貫通業務及其他職能；人才經營部門主動積極且具前瞻性地考察問題、分析問題，並提出切實有效的解決方案。
內部趨勢
人既是企業發展的工具，更是企業發展的目的
自從泰勒的科學管理理論創立以來，在分工的基礎上樹立了一個相對穩定的運作結構，其中，人只不過是整個生產鏈條中的一個工具性環節。作為泰勒科學管理理論的一個延伸和「換景運用」，人力資源管理中一個繞不過去的經典環節——工作分析，而基於此的人力資源管理體系其出發點不是基於「人」，而基於「事」。
工作分析看似是解決了組織的需求，組織中的所有工作都能落到崗位，進而通過人崗匹配落到個人頭上，但實際上它大大削弱了組織應對不確定性和複雜性的能力。與此同時，人的個性與需求也幾乎沒有被考慮，於是動態的人被迫去適配靜態的崗位，這客觀上是一個違反人性的設計。
傳統的人力資源管理偏重「短期性」和眼前效果，並且是以「事」為中心，因為職位評估與績效管理主要解決的是對職位當前價值與「員工」當前業績的量化問題，它不能也無法解決「員工」的長遠發展和個性體驗問題，因此它必然帶來短期行為。
因此，只有結合好「事」和「人」兩個要素，並且以「人」為中心，才能有效地推動公司的運轉，這正是信息時代條件下新型的人才經營模式的重要突破口。
人既是企業的「資源」，這是經濟學家的視角；人也是「資本」，這是資本家的視角，是企業發展的工具之一，更是企業發展的目的。人在企業發展過程中，首先是工具（必要條件），其次才是目的。
企業發展的歸宿就是為了「人」，不再僅僅為了企業主，也包括企業人才。
看得出來，以阿里、華為、小米為代表的國內領先公司，主要是出於外部競爭和內部優化的需求，而提出來的組織架構變革，成立了「組織部」，核心任務是根據組織需要，培養幹部梯隊，重視年輕人才發展。這在客觀上有助於企業人才的自我做到和職業體驗。
以後，我們會看到越來越多企業組織的變革，設立類似「組織部」部門的消息。讓我們拭目以待。
本文由公眾號HRBP領跑者（ID：bpleader）、HR伯樂會（ID：HRbolehui）、環球人力資源智庫（ID：ghrlib）的部分內容整理而來。文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。
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