做管理，讓下屬既愛又怕的七個秘訣

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　　中層主管怎麼做？主管是種影響力，但是它有個前提，它必須有個權威，怎麼樣讓下屬對你既愛又怕，不能是又恨又怕那就麻煩了，如果能做到既愛又怕你的時候，這個管理者是個比較優秀的管理者。那麼怎麼能做到讓下屬既愛你又怕你呢，有七個秘訣。

　　有距離才有威嚴。大家都知道「刺蝟」法則：兩只刺蝟，由於寒冷而擁在一起。可各自身上都長著刺，刺得對方睡不舒服。於是它們離開一段距離，但又冷得受不了，於是又湊到一起。幾經折騰，兩只刺蝟終於找到了一個合適的距離，既互相獲得對方的溫暖又不會被對方刺痛。這個關係在管理者和被管理者身上同樣適用。中層管理人員與下屬要有一定的距離，別天天在一起卡啦OK，大家熟事與共。一個中層管理者它最忌的是下屬把他以前的事情說出來，這是大忌，也是行業的規則，作為一個管理者你要天天與下級都是在一起的話，雙方之間變成兄弟了，那就麻煩了，在這一條例中，我們可以向日本企業學習，在日本企業中具有明顯的森嚴等級制度，上下級之間必須各就各位，管理者在被管理者之間建立起來的權威是何等的巨大，日本企業在世界所取得的成就也是舉世矚目，還有德國人的嚴謹與認真，以及中國數千年封建王朝君王與臣子們之間刻意保持的距離等。這些鮮活的案例，讓人不由得不相信「上下級之間保持距離才能樹立權威」這樣的觀點。因為在制度面前親情與制度是有衝突的。所謂的人性化它不是人情化，與下屬保持一定距離，除了可以樹立並維護主管者的權威外，還可以避免在下屬們之間引起嫉妒、緊張的情緒，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、行賄等行為。所以如果我們跟下屬的關係處理的太緊密了，超過一定的距離關係，那是很可怕的事情。

　　言行舉止要保持身份。案例分析：李經理是某商貿公司的一個分公司經理，脾氣相當暴躁。據他手下的員工講，他們經常能聽到李經理在辦公室大發雷霆的情形，動輒揚言要把某某開掉，一開始大家都挺害怕，於是做事便都是小心謹慎。但後來大家漸漸發現發脾氣只不過是李經理的「日常工作習慣」而已，並不能產生什麼實質性的變革，於是大家便繼續我行我素。李經理看到這種沒把他放在眼里的情形當然會更生氣，於是便惱羞成怒發更大的脾氣。就這樣，大家漸漸地都已經習以為常了，感覺李經理髮脾氣只不過是為了證明他的存在和彰顯他的地位，並沒有什麼指導性的意義。作為中層管理者一定要很清晰自己角色身份定位，知道自己在哪個位置上，對上你要保持什麼樣，對下你要保持什麼樣。一個中層管理連自己的身份都搞不清楚，很難成為一個優秀的管理者，該嚴不嚴，該清的時候不清，這就要講究策略方法，很多成功企業的高層主管人一般都是和藹可親的，這和他們具備超常的管理技能並不相悖。你越是暴跳如雷，下屬就越不害怕你，相反你越是韜光養晦，下屬就越是戰戰兢兢。所以言行舉止要保持身份，在公司里你是代表部門，主管不在，上司不在，你是上司的替身，在下屬面前你是榜樣，是教練，是主管。

　　喜怒哀樂深藏不露。這里的深藏不露並不是指陰險狡詐，而是給下屬一種成熟的感覺，中國有句俗話說「嘴上沒毛，辦事不牢」，為什麼呢，就是說這些人他的成熟感不強，據心理學分析，成熟感不強很容易導致情緒化，喜怒哀樂是情商的體現，一個好的主管者是一個很好的情商調配者，當心情不愉快的時候，當經濟危機來臨時，當業績不好時，他會把心情適當調整好，讓下屬感覺不到，當作沒事一樣，這樣做有什麼好處呢，下屬會感覺到信心和希望，如果作為一個中層管理者，你自己都沒信心，情緒化嚴重的主管者，試問下屬會願意跟著你幹嘛？

　　讓下屬懂得無條件服從。案例：胡建是一所名牌大學的高才生，一進公司就被公司列為重點培養對象，他對工作也充滿了激情，經常自覺到公司加班攻克技術難題，並做出了讓人刮目相看的成績，他的同事都認為，胡建是年輕員工中最有可能得到晉升的一個。一次，主管給胡建安排任務，讓他畫一份統計圖表。這項工作一般是由另一個同同做的，那人請假了。胡建認為，這樣無關緊要的工作，怎麼也輪不到讓他去做，便滿不在乎地說：「我以為是什麼技術難題呢！等我忙完手頭上的活再幹吧。」於是他勉強地接受了任務，但是沒有立即著手去完成。後來主管催了一次，他才把圖表草草完成。管理者首先要以身作則，嚴格遵守制度，要樹立權威，保證決策的正確性和布置命令的清晰性。其次，應該與下屬保持高度的溝通，多采納下屬正確的建議，允許在一定範圍內讓下屬自主參與工作的開展。再次，隨時隨地的輔導下屬，管理者提升自我行業的專業水平和影響力，以人格感染下屬，以專業啟發下屬。

　　明淨高懸，貫徹紀律。王琳是一家醫藥企業市場部主管，他負責整個公司的市場運作，最近王主管屬下一名銷售員小夏使他感到煩惱。小夏業績突出，工作細致，踏實能幹，都成為每月的銷售冠軍，公司對他也非常的重視，但小夏自覺公司對他重視，認為自己與其他同事不一樣，開始出現一些違規的行為，例如借故不準時來參加月底的銷售會議或不準時向公司報考勤。雖然如此，小夏卻還是出色完成每月的銷售任務。主管和公司也沒有對他進行處理，其他同事看在眼里，除向王琳投訴小夏的工作態度外，也聲稱會效仿他的行為。制度面前，尤其是中層管理者首先要做到以身作則，第二，下屬犯錯誤時，中層管理者要嚴格落實，在任何的部署面前，你都是一個平行線，不能說跟他關係好一點，處罰少一點，我看他不順眼，處罰就多一點，在管理中，制度在先，文化在後，必須先有一個良好的制度維護之後，才能保證管理者一定的權威性。

　　許諾必須兌現。發生在2006年初的鄭州「玥瑪事件」，曾一度成為人們的熱門話題，並引發了媒體的關注和爭議，堪稱中國鎖具行業最具影響力的事件之一。為了營造現場氛圍，廠家首先準備了10輛電動車，並在車上分別上了不同的鎖，並向前來參賽的鎖匠表示，誰能把鎖打開，誰就把車推走。不到半個小時的時間，10輛電動車上的鎖全部被開鎖師傅輕鬆打開。這時候，主持人向台下的觀眾亮明了底牌：被開鎖師傅打開的鎖具不是「玥瑪鎖」，都是他們從市場上購買的雜牌鎖。就在10名開鎖師傅喜滋滋地將電動車推下台時，兩名男子突然跳到台上。其中一名自稱劉姓男子高舉一把鎖說，主辦方的產品並非宣傳的那樣好，並不是不能打開，他手里拿的就是自己打開的一把。突然的「插曲」打亂了擂台賽的秩序。主辦方以沒有取得比賽資格為由將其「請」下台去。玥瑪鎖廠的董事長當場宣布，劉所採取的開啟方式是破壞性的，違背了擂台賽技術性開啟的遊戲規則，不予兌現50萬元獎金。於是，活動現場一片混亂，擂台賽在無法正常進行的情況下，不得不草草收場。由於沒有充分考慮相應的環境，而且對市場競爭中的風險和突發事件的預測處置能力明顯不足，導致被動，這些都是值得汲取的教訓。中層管理者最容易犯的大忌就是經常會說大話，比方說，對上司說今年我們達成什麼目標，對下屬說今年我們達成設定的目標後去哪里旅遊，或獎勵什麼。對於中層來說，物質方面或金錢方面對下屬承諾也是白承諾，承諾越多的話，下屬對你的希望越多，因為你沒有權力去兌現這種承諾，所以如果你答應什麼承諾，必須得兌現，要不然不要輕易地對下屬做出承諾。

　　不隨意道歉。作為上司說錯話或做錯事，可以給下屬們道歉，但不要隨意做出道歉，要注意方式，如方式不當，會讓下屬覺得你軟弱無能，作為中層管理者，也不要隨意讓上司向你道歉，因為任何人都是需要面子。