編輯：人力君
作者：王世民
來源：YouCore（YouCore）
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凡是抱怨下屬能力不足的主管者，99%都是自己在人才的選擇、配置、管理或培養上出現了問題。
人力君
「
高成就動機的下屬，就安排他單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作；
依附感強的下屬，就更多讓其參與某個團隊共同工作；
權力欲強的下屬，就安排其擔任一個與之能力相適應的主管等。
▲影響管理水平的六大因素
因此，一個優秀的主管，一定要做好這六大因素的管理。
目標
1
目標不清晰，下屬就沒有努力的方向，能力就無法聚焦，工作成果也無法展現。
目標不清晰的主要表現有兩種：
◆團隊目標不明確或下屬不清楚目標；
◆目標不合理，比如太低了下屬缺乏挑戰的動力，或太高了又讓下屬望而生畏。
因此，一個優秀的管理者，必須能給團隊設定清晰的目標，至少是符合SMART原則的。
◆S 代表明確性(Specific)，也就是目標必須是具體的，而不是籠統寬泛的；
◆M 代表可衡量性(Measurable)，也就是目標必須是數量化或者行為化的；
◆A 代表可做到性(Attainable)，也就是目標在付出努力的情況下可以做到，避免設立過高或過低的目標；
◆R 代表相關性(Relevant），也就是目標必須與整體工作是相關的；
◆T 代表有時限性(Time-bound)，也就是目標必須有明確的截止期限。
這個目標還需要讓下屬也很清楚，並且你能根據下屬的不同情況，對目標做合理分解，讓每個人分配到的子目標，都是跳一跳夠得到的。
計劃
2
光有目標，但沒有計劃或者計劃不可行，下屬依然會無法適從。
特別是多人協作的工作，在沒有計劃的情況下就貿然開始工作，結果只能是一團亂麻，個體能力再強的員工也會變成你眼中「無能」的下屬。
因此，作為主管，你必須要有一份可以讓下屬照著開展工作的計劃。
流程與方法
3
每個下屬的能力水平都是不一樣的，有人可能只要你給個方向，他就能給你最終的成果，但這樣的下屬在你團隊中的比例絕對少於20%。
對於絕大多數下屬，你不能只提要求或只給目標，而不給方法。
否則你只能一次次地失望於他們的「無能」。
因此，你需要將團隊的優秀經驗固化成流程和模板。這樣既能給下屬以方法指導，又能在人員工作水平參差不齊的情況下保證團隊整體的工作水準。
溝通
4
很多時候，某個下屬之所以在你眼中「能力不足」，並不是真的能力不行，而是團隊中的溝通不充分，導致他理解的工作或努力的方向與你所期望的偏離了。
因此，一定要建立一個充分溝通的機制，比如日例會、周會的安排。
除了這些正式的溝通機制外，你還可以營造一個充分交流的團隊氛圍，這樣整個團隊的目標就更容易一致了，誰碰到問題也更容易找到求助的人。
檢查調整
5
無論多麼好的目標、計劃、流程與方法，無論能力多麼強的下屬，在實際執行任務的過程中，一定會產生偏差。
很多時候，這些偏差產生後並沒能得到及時的發現與糾偏，於是最後下屬呈現給你的結果就是不合格。
因此，一定要建立一個閉環的檢查調整機制。
不能光布置任務，但沒有對任務的檢查節點；或者有了檢查節點，但沒有獎罰制度或者獎懲制度執行不嚴格，做好做壞都一個樣。
主管力
6
最後一個影響你管理水平的就是你自己的主管力。
如果你自己的人品或能力不被下屬認可，你自己缺乏表率，或者你自己不會有效授權，那麼你手下絕對全部都是「能力不足」的人。
因此，作為管理者，自己首先要具備過關的能力，做好表率，並學會給下屬合理授權。
做好上面六點，你就會神奇地發現，那些「能力不足」的下屬一下子能力就突發猛進了。
▲工作輸出公式
態度
1
下屬的態度，通過你的主管力、激勵手段，是可以快速改變，並做短期保持的。
因此對於周期短的工作，下屬的態度並非是關鍵點。
但如果你想培養的是「基石型」的下屬，那麼態度就是一個最關鍵的考量點了。
所謂「德才兼備，以德為先」，對於態度不端正的下屬，如果每次都要靠短期激勵來糾正的話，就千萬不能當做團隊核心來培養了。
能力
2
關於團隊成員的能力，自然要安排培訓、創造實踐機會幫下屬提升。
但千萬不能陷入到這個錯誤中：所有人的能力都是可以通過培訓提升的。
這個觀點在原則上沒錯，但忽略了提升速度的要求。
在實際管理中，你會發現，下屬提升的速度往往是趕不上工作推進的速度的。
因此，作為管理者首要應注意選才，人選對了，培訓才能事半功倍。
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