現在的社會是一個言論自由的社會。而各種八卦（評價或看法）也一直在社會的各個角落不斷誕生、湮滅。就如老百姓私下評價父母官大人，這件事做得合民心，那件事整得好。
在企業，實施績效管理，對各部門、員工進行績效考核後，也同樣要對績效管理的實施、績效考核的進行等工作進行診斷及評價。
這是對企業的績效管理是否只是走過場，是否只是一個對大家進行獎懲的憑借工具，進行評估績效管理的實施作用的必要工作。
通過對績效管理工作的整體診斷及評價，能夠告訴企業是否需要堅持進行績效考核或堅持按這種方式進行績效考核的憑據。
一、績效實施常犯問題
在接觸績效考核不久的企業中，特別是中小企業，對於績效管理總是要加入自己主觀的理解來進行績效實施。同時在聽過兩堂績效管理課後，總是衝動的神話績效管理，以為「一考績效治百病，二搞管理解百問」。常常將績效管理搞成了四不象。
殊不知這只績效管理也只是企業管理各種工具中的一種。從而在施行績效管理中，往往由於主觀而犯下各種問題。
「
l 績效考核常追求大而全，沒有重點，考等於無。
l 考核的都是中低層，高層只負責考核，結果往往與他們無關。
l 重考核，輕管理，圖結果，無跟蹤，更談不上改善與維護。
l 目標制定沒有基礎，找不到指標，定的是天書，咋跳都無法完成；有的又成了地書，全挑最低標準。讓達成目標來變笑談，低的成負分，高的達幾百。
l 績效考核變成自我考核，還有理說我又不懂，你們自己更清楚。不知道自己服務的對象是誰。應該由誰來實施考核。
l 考核求和諧，各部門互相溝通考核過程你好我好大家好。吃大鍋飯其樂融融。
l 績效考核就是為了管理趕時髦，跟形勢，增加管理項目，其實不懂使用，與個人利益掛鉤匹配不合理，不是太高，就是太低。讓績效考核使用不下去或毫無意義。對效能提升反而是阻礙作用！
l 考核實施任性無規劃，頻率太高或時間跨度太長，對目標的做到過程無認識，什麼時候都在考核。
」
基於這樣的績效考核，就有必要對績效考核進行診斷及評價，看是否需要改善。（我們一般認為就是績效管理了，本質績效考核與績效管理是有區別的，也就是概念的狹義與廣義之分）。
二、績效診斷評價兩個作用
績效管理是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、整改的PDCA循環過程，體現在所有的績效管理環節。包括績效管理目的、績效指標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效檢查改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。最終做到個人效能與組織績效共同提高的目的。
而績效診斷及評價實則屬於績效實施中的一個環節，是為了更好的讓績效考核管理更能做到個人效能與組織績效提高的目的。是對階段性績效管理工作的一個總結和提高的過程。如圖所示。
績效管理循環
而績效診斷及評價只是績效管理循環中一環，在此環節中進行診斷及評價有兩個作用：
一是讓我們的績效管理技術更加成熟。確認目前的績效考核管理是否起到應有作用或是否匹配企業發展階段。
二是針對對績效考核的結果進行診斷及評價，要讓考核結果更好運用依照診斷及評價情況進行更好的設計，以期產生更好的組織激勵效果。
這其實是一個通過現象看本質的過程。即通過我們在績效考核管理的過程中通過對實施環節中的績效組織、考核工具、指標與標準的匹配度、員工的績效狀態、考核果是否客觀等數據的收集分析，來診斷及評價我們在績效考核管理中所涉及的組織、資源、人員、結果、使用等是否達到價值最大化。
績效診斷及評價將最終作用到人身上：是為更合理調配使用人力資源，衡量各崗位人員勝任度，並有針對進行合理提升。最後通過人員效能提升，促使組織績效提升。
三、績效診斷及評價工作開展
凡是工作一定要有所目的，而績效診斷及評價工作的開展，必須圍繞上述兩個目的進行開展。即通過績效診斷及評價要讓績效管理技術更成熟，讓績效結果運用得更好，最終產生良好的組織激勵效果。
績效診斷及評價可以從兩個方面進行。如圖所示。
從兩個方面進行績效診斷及評價
第一、對在組織績效考核實施中的各環節工作進行診斷及評價。
績效考核是否只是流於形勢。這個通過實際效果即個人交通與組織績效來看。一般我們對指標設定一個目標下限，低於下限就一致否決。
績效考核體系的制定是否完善，流程是否健全。可以從績效管理的基礎是否紮實。一般包含部門職責、崗位職責、工作流程、業務流程是否健全和完備。績效考核推進是否正常。是否明確了組織機構，運轉是否正常，在實施過程是否有具體的推進計劃和方改進調整案？而改進方案是否納入績效管理過程？
績效考核有效性可以這樣考慮診斷及評價。
「
l 指標制訂是否正確。是否與經營目標相關聯、指標是否是關鍵事項？
l 績效實施過程管理。有無跟進？有無分析？有無解決措施？對這些跟進過程有沒有記錄？有沒有對改進效果的評估？
l 指標考核與測算是否合適。所採用的指標與核算方法是否符合崗位特點？結果是不是能夠準確反應員工的業績表現？考核的導向是否正確？是不是能夠通過考核引導員式為公司經營目標的做到和業務活動的開展服務？
l 考核結果的使用。是形式還是真的應用在了員工的業務培訓、薪酬激勵、職業發展等方面？
l 考核工具是否符合企業發展。工具的使用是否企業發展階段與公司上下員工的素質水平，對績效考核的理解與認同程度等是否匹配？一般情況需要從外部聘請專業人員進行培訓後才能有效認知。要集中、統一培訓，準確掌握考核方法和尺度。
」
第二、對員工個人的績效進行診斷及評價。
有效的績效考核總要落實在員工本身。其主角是員工，我們要在績效考核中要做到對員工的技能、績效的提升，導致個人綜合素質的提升。從而指導員工規劃未來發展方向。
「
l 一是診斷及評價員工。針對員工過去的績效表現做出具體的診斷及評價決定。並針對診斷及評價結果是否應給予適當的獎酬例如調薪或是職務的升遷等。
l 二是指導員工。對員工未來的發展提供必要的協助與諮詢。例如有哪些地方需要改進的、是否有專長沒有完全發揮、員工未來在組織內的生涯發展該如何進行。
l 三是建立向上診斷及評價。達成雙向的溝通，是否需要主管做什麼讓你更容易完成工作？從員工的角度了解主管與員工之間的互動情形。藉這個機會為自己與員工之間的關係進行一次總體檢。
l 四是考量員工達成目標的措施是否得當。幫助員工達成績效，並在過程管理中，圍繞目標達成上考量員工達成目標時所表現的行為或是採取的行動是否恰當。
」
四、診斷及評價中應注意問題
在對績效管理進行診斷及評價中（主要是個人績效診斷及評價），受某些因素影響，容易產生個人主觀診斷及評價，如同情心、同理心等。為此在進行績效診斷及評價中，我們一定要提前告訴自己要注意以下問題。如圖所示。
績效診斷及評價應注意問題
「
l 光環效應：單憑員工在某方面表現優異就認定他在所有方面都表現不錯。
l 比較偏見：進行診斷及評價時常常會相互比較不同員工之間的表現，判斷員工的表現是好是壞；或是在與員工的討論過程中提及某某人有不錯的表現希望員工也能達到相同的標準。
l 仁慈偏見：鑒於員工有困難或客觀理由等，盡管員工的表現並不怎麼好但是你還是給予不錯的診斷及評價，稱讚員工的表現。
」
這是我們讓診斷及評價能客觀體現績效工作與績效考核的結果的前提。只有客觀的診斷及評價才能真正找到績效管理中所出現問題，並幫助員工提升個人績效與個人綜合素質。
總之，認真進行績效診斷及評價有利於績效管理的完善，有助於真正做到企業效益的增長，做到員工績效的提高與個人綜合素質的提升。在績效管理中，也是不可缺少的一環。
來源：三茅網
作者：劉世東
專注在 兩性、愛情等領域