主管力有3個層次，你在哪一層？

最近中國很多科技類企業紮堆去美國上市，很多企業家覺得在納斯達克上市敲鐘的那一刻是一種榮耀。

的確，企業上市代表著一種成功，尤其對投資方來說，上市意味著可以退出兌現，獲得數十倍收益。

但如果我們站在企業生命周期的角度看，上市的本意是企業在一個更大的融資平台上，獲取更多資本來支持進一步的發展。

對上市意義的曲解，原因在於現在資本的力量過於強大了。

對資本來說，企業是做什麼的並不重要，被投資的企業只是資本獲利的載體，它只在意誰創造的利潤更多。

資本的這種性質本來是中性的，但是最近幾年的中國，資本被強化成一種短期逐利的工具。

創業企業靠資本輸血，在很短時間里面把企業做得很大，當市場占有率上去了，商業模式的故事可以講得很大，可以不斷地融資，一旦成功就可以獲得高額的回報。

資本的這種特點和企業本質產生了錯配。

企業的本質是提供差異化的產品或者服務，滿足社會的需求，帶來創新和改變。

資本應該是企業用來做到願景的工具，而資本過於強勢，讓企業反而成為資本的工具。

在這個博弈中如果資本占優勢，企業的願景、使命、文化、價值觀就很可能被資本的逐利性覆蓋。

即便是現在令人尊敬的蘋果公司，也曾經在資本的力量下驅逐了創始人喬布斯，一度陷入低谷。

01

MVV與真我主管力

「巨嬰」式的企業並不是中國特有的，這是經濟體在高速發展當中必然會出現的問題。

如果在更大的時間尺度上，比如30~50年以後再看這些風口上的互聯網企業，相信一批「網紅」互聯網企業都會消失。

大浪淘沙，能夠經受住考驗的企業，一定會回歸到企業的本質上來。

企業的本質，就在於這些問題的答案：企業為什麼會存在，存在的意義是什麼，它給這個社會帶來了哪些不同？它會如何改變我們的生活，等等。

例如星巴克，沒有太多高科技，但確實給我們的生活帶來了某種不同，星巴克讓咖啡廳變成了第三空間，成為一個休閒、社交的場所，這種變化就是企業的本質。

從管理上說就是「MVV」，即Mission（使命）、Vision（願景）和Value（價值觀）。

要避免企業成為「巨嬰」，企業就需要回歸到使命、願景和價值觀的本質和初心。

而要讓企業回歸本質，就需要企業家的主管力能夠勝任這項工作。

從主管力的視角看，需要企業家具備「真我主管力」。

可以把它分解為兩個層次，第一個層次是「真我」，第二個層次是「主管力」。

「真我」就是找出你的核心目的是什麼（圖 1）。

企業家的核心目的，就是站在一個人的角度，找出他人生的核心目的，即回答：

我要做出一個獨特的貢獻是什麼？

我能為這個社會帶來什麼？

世界因我而不同，這個不同到底是什麼？

馬雲的存在，給我們帶來生活方式的巨大改變，影響了整個一代人的生活模式，這就是他的核心目的，他的真我。

核心目的來自三個部分的交集：

一是我要什麼，即我的核心價值觀；

二是我的核心能力是什麼，來自兩個方面，一是天賦（Talent），天賦不一定和工作有關係，是先天具備的能力，另一部分是素質優勢（Competency Strengths），這是工作上能夠達成績效的優勢，比如溝通能力等，這二者有機的結合就可以塑造出企業家的核心能力；

最後是如何創造價值，企業家一定要回到價值創造上，通俗一點說就是能讓企業盈利。

企業一定要生存，如果不能盈利，它自然會不斷地尋找融資、想辦法賣它的故事，這樣的企業就離「巨嬰」不遠了。

02

主管力的三個層次

主管力，就是讓別人願意追隨你的能力。

正確的主管力，應該是員工認可企業家的核心價值觀，願意追隨這位企業家，一起給社會帶來不同。

像蘋果的理念——Make a Difference，聚攏了一批願意改造這個世界的人才，當年李開復加盟蘋果就是被這個理念所打動。

但是，我們今天對主管力的理解有些偏頗，企業家醉心於依靠商業模式融資，用高薪去招攬員工，用行政權力去管控員工。

誠然，高薪有它的價值，但如果沒有核心價值觀的認同，員工一旦財務自由，或者有收入更好的機會，就會很容易離開企業。

核心員工的流失，也是「巨嬰」企業的一個誘因。

比如有些科技類創業企業，在上市之前，核心員工可能都以上市為目的而努力工作，這時候，企業看起來發展得很好，但很多問題可能被這種高速發展所掩蓋了。

企業上市之後，核心員工的目標沒了，這時候就容易爆發問題。

所以企業家的主管力，一定是基於認同之上的影響力，而不是那些外在的權力。

歸納起來，主管力包括三個層次，各層次的要素如圖 2所示。

模型的最外圈，是主管力的第一個層次，主要解決業務問題。

中間第二個層次，是對企業人才的聚集、培養，建立企業的人力資本，是對人的主管。

模型中最核心的部分，是主管力的第三層，就是價值的共鳴，這會形成很強的黏性，即便企業在困境中，員工也可以和企業共渡難關。

現在的情況是，層次1大家都做得很好，尤其是互聯網公司，很多都把層次1做到了極致；層次2做得一般；層次3涉及的就比較少了。

1.主管業務：平衡夢想與現實

主管力的第一個層次，主管業務包括了兩對互相矛盾的要素，一是遠見卓識與高效執行。

企業的主管者是戰略的制定者，把握著企業的發展方向，必須要高瞻遠矚。

與此同時，企業家還要具備在短期內創造利潤、創造現金流的能力。

通用電氣前CEO韋爾奇曾表示，優秀的主管者要具備「Eating」和「Dreaming」的能力。

企業家要有夢想，還要接地氣，這就引來第二對矛盾，即機敏應變和堅韌不拔的能力。

企業家碰到困難的時候要堅韌不拔，能夠在壓力下復原到原來的狀態，不會因為受到打擊而崩潰。

機敏應變是指企業具有敏捷化的思維和管理，能夠根據時代的變化及時實施變革。

但有時候，是要變革還是堅守，取決於主管者的視野和決心，又回到遠見卓識和高效執行這一對能力上來。

所以第一層主管力，就是對短期與長期、變革與堅守、夢想與現實這些矛盾的把握。

這一層次的主管力，相對來說是比較重視短期利益的，和資本的結合比較密切，也比較容易評估和激勵。

比如企業家投入時間精力，可以很快看到業績的結果，有績效就可以激勵，激勵又可以促進產生更好的績效。

所以這一層次的主管力，很多民營企業都做得不錯，它們的成功也來自於此。

2.主管他人：價值共鳴

僅有業務主管力還不夠，業務的達成需要靠優秀的人才來做到，績效激勵是一種手段，但不是唯一的手段。

這就需要企業家具備第二層的主管力，即主管他人的能力。

主管者如何影響到他的員工，最核心的就是主管力第三層的價值觀。

價值觀就是企業家很看重、很在意的一個東西，但他的員工是不是也同樣看重？

想創造一個能夠為社會帶來些許改變的產品或服務，一個人的力量做不出來，那麼就凝聚在一起去做，這就是價值觀的共鳴。

去年百度一個重大變化是陸奇的離職。

他不管是加入百度，還是去了現在這家公司，顯然都不是因為錢的問題。

他去百度，是當時李彥宏要做一個產品，陸奇覺得這也是他想做的，就走到一起來了。

所以企業把最核心、最高層級的人才，聚集在一起的是價值觀的共鳴。這種主管力最極致的表現就是戰場上那些願意赴死的士兵。

試想一下，在戰場上如果讓士兵沖鋒，給他獎金、給他升官，肯定不會有人願意去的。

士兵願意赴湯蹈火，支撐他們的是價值觀的共鳴，是為了祖國、為了民族、為了自由，等等。

3.澄清你的核心價值觀

主管力和企業管理之間銜接的橋梁就是企業文化。

企業的核心主管層，每個人都會有自己的價值觀，他們之間重疊的部分就是企業文化。

中國很多企業，可以很成功地借鑒國外標桿企業的商業模式，在技術上可以做到不相上下，但業務為什麼會走偏？

就是因為我們沒有學習先進企業的文化，甚至劣化了它們的文化，這往往就會產生「巨嬰」式的企業。

例如中國的搜尋引擎公司，單論搜尋引擎技術，可能和Google不相上下，但為什麼我們會出現虛假的醫療廣告？

Google有「不作惡」的企業文化，中國這些企業有沒有這樣的文化？至少在公開的場合我們沒有看到。

要建立一個長期可持續的企業文化，首先需要在核心主管層達成一致。

有些企業可能覺得企業文化是一個很虛的內容，不知道從何下手。

我們將企業文化分為4個大類，10種元素，41個具體條目（圖 3），這些內容基本涵蓋了企業經營和個人生活中所要面對的各種場景。

我們可以先要求核心主管層成員從這41個價值觀里面，挑出5個自己最在意的東西，並按照重要性進行排序，然後進行匯總。

如果大家挑選出的內容分歧很大，那麼就需要進一步地討論，為什麼會產生這些差別，最後核心團隊要達成共識。

共識不需要每個人的5個項目都一樣，但應該在重要的項目上達成共識，這樣的企業文化才可能具有普適價值、具有凝聚力。

核心主管層達成一致之後，企業文化就可以進入宣貫階段，並配合相應的管理制度，以做到企業文化在企業內的落地。

「巨嬰」式企業並不是中國特有的問題，是經濟發展到特定階段必然會產生的現象。

我們將目光放長遠，從企業生命周期的長度去看企業的價值，從企業的本質去思考產品和模式，從企業家的「真我」去澄清願景、使命和價值觀，就可以讓企業走向真正的成熟，甚至偉大。

來源：中歐商業評論（ID：ceibs-cbr）