前段時間，阿里巴巴集團公布了最新2019財年第一財季（2018年4月1日-6月30日）季報，財報顯示，授予員工螞蟻金服股權獎勵非現金開支達到111.8億，股權獎勵總開支達164億！
營收809.2億元，同比增長61%。在2019財年第一季度，螞蟻金服完成新一輪融資，估值超1500億美元，較此前的600億美元增長了150%。
阿里官微曾表示：「 21 世紀什麼最貴？人才。」
這句話，真的不只是說說而已…自始至終，有諾必踐。
「悔創阿里」的傑克馬天賦好口才，致使現在言必稱「馬雲說」。
不過，驢唇不對馬嘴的咱不管，就是人家馬雲說過了的，90%以上都是算數的，特別是在優待企業人才這一重大方面。
馬雲多次強調，作為一家互聯網企業，人才是阿里巴巴最重要的戰略資源。
豪爽的股權獎勵大手筆的背後，是阿里巴巴選人、用人、育人、留人的態度和決心。
阿里從Google學來的「誰跟我搶人，誰就是我的競爭對手」之人才觀充分說明了阿里巴巴對人才的重視和尊重程度。
據統計，自上市以來，阿里巴巴用於員工股權獎勵的累計價值超過800億。還有如下圖所示的不完全統計，包括物質的、精神的激勵體系：
值得強調的是，阿里在國內企業尤其是互聯網公司中可以說是一騎絕塵的高額股權激勵。
股權激勵，其實就是企業對人才的最高價值投資，展現出阿里巴巴對人才投資的堅定持有和以人才為本的持續發展觀。
如此，阿里的業績表現豈能不好？
人家是先有了優質的人才價值觀，且始終如一在踐行，收獲了好業績只是重復踐行了價值觀的結果，所謂「有難同當，有福同享」，我們也只是看到了一個卓越系統運作的結果而已。
國內企業中重視人才的可不只是阿里一家。
大家熟知的華為也是這方面的典範。
前不久，盛傳網路的「讓科學家成為明星，華為請科學家走上了紅地毯」，這個隆重接待Polar碼之父——Erdal Arikan教授的事件，也一度刷爆了各大媒體主要版面，成為華為「重視人才，尊重人才」的又一突出案例。
之前我們了解甚多的是華為的「工者有其股」的股權激勵以及高薪水高回報的「以貢獻論英雄」的績效獎懲機制。
多年以來，華為號稱國內最會激勵員工的企業，老板任正非是經營人性的高手，他說「錢給多了，不是人才也變成人才。錢，對一個處於拼搏階段的年輕人有著巨大的吸引力。」
企業要迅速高效發展，人力資本助推非常重要，所謂「重賞之下必有勇夫」已經千百年的人性實證過了。
毋庸諱言，只要有足夠的正向利益驅動力，員工尤其是90後人才的自學能力與實戰能力提升就很快。
傳統企業與互聯網企業相比，在這人才尊重和激勵方面，可能就是因為「傳統」——求穩或守舊，大多數企業還有很長的路要走。
即便如此，仍有一些出類拔萃的傑出代表，如餐飲界的海底撈和零售領域的胖東來，這兩家公司在尊重人才、運用人才方面各有特色，也是傳統行業里在人才重視和經營方面的重要探索，獲得了與其業績相匹配的效果。
「分工、分權、分利」的提法是由國內知名管理學者陳春花教授率先提出來的。
她說，百年管理理論一直是以「分」作為主脈絡展開並延伸到現在的，這條脈絡圍繞著如何提升管理效率展開，並取得了明顯的績效結果。
從泰勒的科學管理原理重在「分工」，旨在提高個體勞力效率；
到馬克斯韋伯理論談「分權」，強調組織效率；
再到人力資源理論談「分利」，注重如何讓人才有效率。
我是十分讚同這個提法的，但是陳老師當時論述的語境不同於我們今天的話題。
我們沿用這個提法，隨著時代的變遷和生產力的發展，就企業內部運作（生產關係角度）來說，確實在由「分工」向「分權」再向「分利」，層層遞進，逐步深化。
不置可否，企業和員工最關心的就是「分權」和「分利」。
首先，就分權而言，除了組織整體效率提高從而提高了企業績效之外，那些因此受益的企業人才，得到更多企業的經營權或管理權之後，便有機會發揮個人管理才能，深入參與企業經營的發展過程，體驗到企業主人翁或「局部決策者」的愉悅感和獲得感，我們從企業授權層級遞進模型中也能窺得一二，如下圖，
當企業人才獲得越來越多的授權即被企業決策層或高管「分權」之後，即進入到參與式管理的階段，其個體發展的驅動力自然而然的提升和加快。
其次，說說「分利」這個新話題。
如果說「分工」是解決了「術業有專攻」的專業職業化問題，「分權」則解決了人與生俱來的權力欲滿足基礎上衍生的主人翁意識問題，
所以，「分利」才是切中肯綮，點中要害的關鍵方案。它解決的方向是產權歸屬問題。
為什麼當下企業里的股權激勵（普遍以創業公司為代表，尤其是互聯網行業）或全員持股（以阿里、華為、萬科等為代表）越來越流行？
為什麼越來越多的企業主或投資人接受股權激勵這種玩法？
現在適用於企業的股權激勵方案制定及其運作已經很成熟了，如下圖「股權激勵方案思維框架」所示：
無論是主動採取，還是被動接納，在某種程度上反映了「分利」這一不可逆轉的趨勢。
當然，股權激勵還是屬於「分利」的一種高級玩法，分利不一定非要分股權嘛，報酬獎勵系統更加豐富化、多元化，最終體現到平衡企業人才的物質收入上。
公認的前提是每家企業必須基於自身的盈利能力和條件，並要因地制宜，因事施策，量力而行，分步實施。
值得強調的是，「分利」是時代大勢所趨，組織人心所向，不以人的意志為轉移的。
與其被動選擇，不如主動分利，幾乎沒有副作用，還事關企業未來。
就像阿里那樣，大方給員工股權獎勵那般「猛烈」…
阿里巴巴的季度業績預增衍生了內部員工股權進一步激勵行為，進而引爆了大家對人才激勵的高度關注。
作為互聯網巨頭，在人才激勵方面，阿里以其大手筆已經遠遠走在了國內企業的前面，樹立了傑出的標桿和典範；同時，也對其他互聯網或傳統行業企業產生了強烈的引領和示範效應。
而阿里的員工股權激勵這一習慣做法，反映了企業進入信息時代之後必要的分權與分利這一明顯趨勢，是一種企業內、外部諸多因素綜合驅動的必然結果，本質上反映了企業人才傾向於地位、權力、利益（平等均衡）共享的合理訴求。
進一步說，企業投資人才不再是單方面的反復權衡的做法，而是別無選擇的必然選項和安排，除非你不想發展。
只要想發展，就是快與慢的問題了。
因為先「人」後「事」，人才屬於短期與長期性平衡兼具的資源，投資人才，賦能最具價值的戰略性資產，才能獲得基於人才競爭優勢的可持續發展的未來。
你的企業，準備好了嗎？
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附：馬雲的信
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